|
|
||||||||||||||||
| Pondelok 29.Novembra 1999 | |||||||||||||||||
|
 |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
S pasivitou sa nikde nedostaneme, obstojí ten, kto myslí na budúcnosťSami nie sme schopní sa dostať zo súčasnej krízySpoločnosť EMI - Economy Management International, s. r. o., Žilina založili v roku 1991 a poskytuje komplexné poradenské služby pre podniky a organizácie. Na jej čele stojí prezident Ing. Milan Kurnocík (1933), ktorý predtým pracoval v koncerne ZVL. Je považovaný za jedného z najlepších znalcov Baťovho systému, ktorý modernizoval na súčasné podmienky riadenia. Je logické, že vedomosti, ktoré získal, chcel využiť aj v podmienkach trhovej ekonomiky. Dostať certifikát na vykonávanie takejto vysoko odbornej činnosti nie je ľahké. Predchádzajú mu odborné, ale aj etické pravidlá, ktoré sa musia dodržať v rámci FEAKO - Svetovej organizácie pre poradenstvo so sídlom v Bruseli. Jednoducho povedané, ten, kto chce takúto prácu vykonávať, musí presvedčiť o vysokej profesionalite, doloženej referenciami. Plusové body Počas svojej existencie spoločnosť EMI vo viac ako 200 najvýznamnejších podnikoch Slovenska a viac ako 60 podnikoch v Českej republike, ako aj v zahraničí, poskytla svoje služby. Týkali sa transformácií na trhové podmienky, revitalizácie, rozvoja organizácie a systému riadenia podniku, ako aj vypracovania rozvojovej stratégie a feasibility study, marketingovej stratégie v pracovných postupoch, či hodnotenia podnikov podľa západných trhových metód, zdôrazňuje M. Kurnocík. Spoločnosť EMI Žilina je autorom alebo spoluautorom viacerých významných nadnárodných strategických projektov ako Vážska vodná cesta, Obchodno-bankové a investičné centrá strednej Európy, Turistický koridor a pod. Je tiež zakladajúcim členom SAPR - Slovenskej asociácie poradenstva v riadení, a tú považujú v podnikateľských kruhoch za renomovanú poradenskú organizáciu. Medzi jej významných klientov patrí napríklad Tesla Liptovský Hrádok, Ozeta Trenčín, Bukóza Vranov, Stredoslovenské energetické závody Žilina, v ČR napríklad Barim Otrokovice, Železárny Veselí na Morave, Technoplast Chropyně a ďalšie. Spoločnosť vytvorila tiež základy pre konkurencieschopné trhové štruktúry podnikateľských subjektov v Poľsku, Bulharsku, Ukrajine. EMI Žilina dostala v roku 1995 v Madride dve ceny - medzinárodnú a Španielsku veľkú cenu priemyselného a obchodného obrazu od Publicaciones de Comercio International S. A. za úsilie, profesionalitu a významné výsledky práce. Našu spoločnosť možno chápať ako virtuálnu organizáciu, ktorá má špecialistov aj mimo svojho sídla. Pri riešení projektov reštrukturalizácie a revitalizácie dôsledne uplatňujeme princípy reinžinieringu a ďalšie moderné metódy, ktoré je nevyhnutné používať pri modelovaní riadenia podnikov, zohľadňovaní vývojových trendov v oblasti globalizácie a budovania informačnej spoločnosti. Globálna ekonomika vyžaduje nové myslenie a nový prístup k procesom zmien. V globálnej ekonomike sa nemožno správať pasívne a očakávať pasívny vývoj, teda spoliehať sa na prirodzené trhové sily. Globálna ekonomika je v zásade založená na troch kľúčových zmenách, a to na moderných technológiách, demokratizácii pohybu a prenosu informácií a výraznom posilnení individuálneho kapitálu, tvrdí M. Kurnocík. Podnikové riadenie V počiatočnom období svojej existencie pracovala EMI najmä pre podniky drevárskeho, strojárskeho a spotrebného priemyslu. Išlo o projekty transformácie štátnych podnikov na akciové spoločnosti, s ktorými súbežne vypracovali projekty na reštrukturalizáciu. EMI hneď na začiatku správne predpokladala, že je nevyhnutné spojiť proces transformácie s reštrukturalizáciou a rozvojovou stratégiou, ako základný predpoklad úspechu podniku v podmienkach trhovej ekonomiky. V posledných 4 - 5 rokoch vytvára EMI už komplexný podnikový reinžiniering, keď sa robia kalkulácie tzv. metódou ABC, teda vylučovaním všetkých nadbytočných činností a proces je riadený z jedného miesta a s jasne definovanými kompetenciami. Jednotlivé divízie a hospodárske strediská uzatvárajú zmluvy o vzájomných dodávkach prác a služieb a sú doplnené systémom motivácie, sankcií a bonifikácií. Vnútri podniku sa teda všetci správajú ako podnikateľské subjekty. Normy EÚ Firma dokončila návrh transformácie energetiky SR za účasti všetkých rezortných podnikov. Povedal by som, že išlo o akumuláciu poznatkov v tomto odbore a ich prenesenie do reálneho transformačného procesu, vraví M. Kurnocík a pokračoval: Najhlbšie však - pokiaľ ide o komplexné riešenie - sme k tomuto problému pristúpili v SSE Žilina, kde sme do najmenších detailov vypracovali model riadenia, ktorý už zodpovedá požiadavkám tretieho tisícročia. Dopodrobna sme popísali všetky procesy, vylúčili nadbytočnosti. Vytvorili sme vnútropodnikové jednotky - závody a divízie - aj v oblasti inžinierskych činností, ktoré si navzájom ponúkajú služby a kapacity, pričom je dopredu stanovené, za akých podmienok ich môžu poskytovať aj navonok voči občanom (pokiaľ ide o rozvoj energetiky). Veľmi dôležité je, že tento model je už spracovaný na podmienky EÚ a noriem, ktoré budú platiť, keď Slovensko do týchto štruktúr vstúpi. Tento podnik je už vlastne pripravený na otvorený trh s elektrickou energiou. Za rok 1998 sa v ňom napríklad reinžinieringom procesov znížili vnútropodnikové náklady o viac než 600 mil. Sk. S podnikmi a spoločnosťami - svojimi klientmi - udržuje EMI stály kontakt. Pomáha im pri zostavovaní ročných prognostických plánov, správnom uplatnení investičných prostriedkov a ďalších riešeniach. EMI tu však nie je len pre veľké, strategické podniky. Ročne ju navštívi najmenej sto drobných podnikateľov, ktorým poradí, ako založiť firmu a podnik, pričom sa postará aj o legislatívne záležitosti. Zbaviť sa zbytočného Prezident Ing. Milan Kurnocík je autorom viacerých publikácií. Spolu s prof. Vladimírom Čopom vydal odbornú publikáciu s názvom Revitalizácia priemyselných podnikov. Táto téma je u nás v odborných kruhoch na dennom pretrase a názory na ňu sa rôznia. Hovorí: Transformácia ekonomiky Slovenska, ale aj ostatných východných krajín, nie je možná, ak nie je spojená s reštrukturalizáciou a revitalizáciou. Prvou fázou musí byť sanovanie - zbaviť sa všetkého zbytočného. Až potom je potrebné hľadať rozvojový prvok firmy. Tie programy, ktoré držia len určitú stabilitu, treba iba udržiavať, sústrediť sa však treba na rozvojové programy a investovať len pre budúcnosť. Ten, kto neinvestuje do budúcnosti, nemôže obstáť v trhových podmienkach a už vonkoncom nie v globálnej trhovej ekonomike. Viaceré naše podniky prešli revitalizáciou, a predsa mnohé krachujú bez ohľadu na to, o aký rezort ide. Kde sa stala zásadná chyba? M. Kurnocík tvrdí, že prechod na iný politický systém vyžadoval usporiadať najprv verejnú správu, ktorá mala vytvoriť podmienky pre hospodársku súťaž. Nadväzne na to bolo treba riešiť na úrovni štátu makroekonomické pravidlá, ale v prepojení na mikroekonomiku tak, aby podnikateľovi z výnosov, ktoré vytvorí, zostala primeraná časť zdrojov na rozvoj. Zanedbalo sa spojenie procesu transformácie s reštrukturalizáciou. Bolo treba veľmi precízne spracovať rozvoj podnikov, ktoré išli do privatizácie a zaviazať ich manažment na budúcom rozvoji s prioritami ukazovateľov, a to je rentabilita aktív a produktivita pred mzdami. Podľa mňa bude aj po vstupe do EÚ najväčším problémom naše ťažké vyrovnávanie sa s produktivitou, ktorá je pri konkurencii rozhodujúca a viaže sa na mzdy. Naši občania budú aj potom platení nepomerne nižšie, ako ľudia v rovnakých západných firmách len preto, že v produktivite zaostávame. Z hľadiska výrobných programov bolo potrebné sústrediť sa na tie, ktoré vytvárajú vysokú nadhodnotu. Slovensko bolo nedávno v strednej Európe jedinečným štátom, vytvorilo obrovský výrobný potenciál, malo teda aj rozvinuté know-how. Vývoj a výskum sa však u nás zastavil a podnikové a štátne výskumné organizácie sa rozpadli. Mnohí odborníci odišli pracovať do dnes už konkurenčných firiem, a toto budeme len veľmi ťažko vyrovnávať. Naším priemyselným know-how sme sa mali zapodievať aj naďalej, finančne ho podporovať a potom exportovať. Tak, aby sme mohli získať obchodných partnerov aj v zahraničí. Pretrhané zväzky Milan Kurnocík má na mysli najmä ČR, lebo pri rozdelení sa kooperačné väzby pretrhli, pričom české podniky sa väčšinou začali orientovať na západné firmy. Tak sme stratili nielen spomínané väzby, ale aj množstvo pracovných príležitostí, napríklad vo výrobe nákladných áut či v drevárskom priemysle. Je to chyba oboch strán. Tvrdí, že hlavné slovo pri tomto procese nemali mať politici, ale podnikatelia. Možno nie sme sami schopní zvrátiť súčasnú situáciu k lepšiemu a prospeli by rady skúsených zahraničných expertov. Na Slovensku je dosť odborníkov, ktorí majú schopnosť projektovať budúcnosť a vedia ju svojím spôsobom aj realizovať. My sami pracujeme s desiatkami mladých ľudí, skutočnými odborníkmi. Pokiaľ ide o zahraničné poznatky, je logické, že v globálnej ekonomike treba využiť všetko, čo sa osvedčilo v trhovej ekonomike. Nie je však možné implementovať na naše podmienky určitý štandard, ktorý je zavedený napríklad v Anglicku, kde sú úplne iné súťažné podmienky a pravidlá. Chcem tým povedať, že aj sami zmôžeme veľa, hovorí a pokračuje: Ak topmanažment vypracuje pravidlá, ktorými riadi vnútornú ekonomiku, musí ešte vždy nechať priestor aj ostatným, aby do neho mohli vložiť svoje tvorivé ja a program rozvíjať. Ale za svoje rozhodnutia treba vedieť aj znášať riziká. U nás prevažne posúvame riziko len smerom hore - ku vláde. S obľubou vravievame, že vláda by mala zariadiť toto, vláda neurobila tamto. Stále hodnotíme len štátne orgány. Prečo nehodnotíme aj tých, ktorí pracujú dolu, ako sa oni transformujú a čo robia pre seba a svoju budúcnosť? Ak ľudia pracujú len na báze príkazov, do rozvoja nevkladajú nič! Záujem sa nekončí Ťažko by mohol hlásať niečo, čoho pravdivosť si osobne nepotvrdil. EMI je mladá firma, s mladými ľuďmi. Väčšinu tých, ktorí v nej pracujú, vybrali počas štúdia na škole. Svoje znalosti stále rozvíjajú. Ak aj spracujú nejaký projekt, je to výsledok ich práce, ktorý cez firmu predávajú. Podstatné však je, že odovzdaním projektu sa ich záujem nekončí. Bez ohľadu na to, či si to zákazník objednal, alebo nie, činnosť firmy monitorujú ďalej a ak vidia, že sa nevyvíja tak, ako ju naprojektovali, oslovia manažment - alebo on ich - a navrhnú ďalšie riešenie, ktoré už poznajú. Pracovníci EMI robia teda stále prognózy vývoja firmy a jej komodity, na ktorú sú špecialisti. Musia poznať svetový trend i spôsob, ako tento vývoj zachytiť. Naša firma sa riadi jedným princípom: treba robiť všetko pre to, aby sa ľuďom na území, ktoré obývajú, žilo dobre. Preto sme v rámci vlastných kapacít vytvorili nielen projekt splavnenia Váhu, ale aj projekty rozvoja tých regiónov, ktorými Váh preteká. Teraz ide len o to, aby tieto naše poznatky boli využité v prospech všetkých tých, ktorých sa týkajú, končí svoje rozprávanie M. Kurnocík. Marcela Zábojníková Tex pod foto: Milan Kurnocík Snímka archív |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Webmaster: webmaster@maxo.sk Design: MAXO s.r.o. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
