Výhodou Popradu sú ľudia, nevýhodou je slabá infraštruktúra Kolotoč globalizácie núti podniky spájať sa. Väčší dokáže lepšie odolávať búrkam na finančných trhoch, aj konkurovať v cenovej vojne s najväčšími podnikmi v odvetví. Spoločnosť Whirlpool Corporation je lídrom na trhu s bielou technikou. Podniká na všetkých kontinentoch a ako jedna z mála nadnárodných spoločností investovala do výroby i na Slovensku v Poprade. Rozhovor o stratégii Whirlpoolu vo virvare globalizácie, podnikaní v rôznych častiach sveta i výrobe a prítomnosti na Slovensku, poskytol exkluzívne pre Hospodársky denník viceprezident Whirlpool Corporation, prezident Whirlpool Europe a Whirlpool Asia Jeff M. Fettig. Hlavnými črtami globalizácie je spájanie podnikov a prevzatie jednej spoločnosti druhou. V 80. rokoch vstúpil Whirlpool na európsky trh, keď kúpil 50 % divízie bielej techniky spoločnosti Phillips. V roku 1989 kúpil zvyšnú polovicu. Aké významné akvizície alebo fúzie uskutočnil Whirlpool odvtedy? - Pred rokom 1989 sme boli skôr iba americkou spoločnosťou. Asi 90 % sme predali na trhu USA. Po kúpe časti Phillipsu sme získali prístup na nové trhy. Nielen na európsky trh, ale aj na trhy krajín v juhovýchodnej Ázii a v oblasti Pacifiku. Dostali sme sa do niektorých juhoamerických krajín, ako je napríklad Argentína. Boli sme nútení urobiť takýto krok, aby sme boli na týchto trhoch prítomní. Odvtedy rastieme a rozvíjame svoje aktivity takýmto spôsobom. Pre dvoma rokmi sme získali majoritný podiel v divízii bielej techniky brazílskej spoločnosti Bras Motors, v ktorej sme mali už 35 rokov minoritný podiel. Ziskom majority v tejto spoločnosti sme získali majoritný podiel na trhu bielej techniky v celej Latinskej Amerike. V roku 1995 sme kúpili majoritný podiel v jednej z dvoch najvýznamnejších indických spoločností Kelvinator India. Týmto sme získali i významnú distribučnú infraštruktúru na trhu Indie a v súčasnosti sme lídrom v odvetví v tejto krajine. Okrem toho máme dva spoločné podniky v Číne a učíme sa byť konkurencieschopnými na čínskom trhu. V roku 1996 sme kúpili druhú najväčšiu spoločnosť v Južnej Afrike Gen Tech. Teda to, čo máme v súčasnosti, je veľmi silná, globálna sieť. Trhy Severnej Ameriky a západnej Európy sú saturované. Japonské hospodárstvo je v recesii. Akým spôsobom bojujete s konkurenciou na týchto trhoch? - Musím povedať, že spomínané trhy majú najvyššiu mieru saturácie. Vysoko saturované trhy môžu priniesť rast, ak ide o dobre fungujúce ekonomiky. Konkrétne najvyššia miera rastu (tržieb) v minulom roku bola v USA, a to viac ako 10 %. Ceny nie sú základnou zbraňou na boj s konkurenciou na týchto trhoch. Našou úlohou je vytvoriť dopyt. Možností je viac. Prostredníctvom inovácií, produktov s vyššou pridanou hodnotou, s novým dizajnom. Ďalšou možnosťou je zameranie sa na predaj nie jedného zariadenia, ale celej kuchyne, či spotrebičov pre celý dom. Ide o presun zo stavu, keď spotrebiteľ potrebuje nové zariadenie do situácie, keď spotrebiteľ chce nové zariadenie. Krajiny juhovýchodnej Ázie sa dostali v roku 1997 do krízy. Príčinou boli znehodnotenia mien štátov v spomínanom regióne. Ako kríza ovplyvnila aktivity Whirlpoolu v juhovýchodnej Ázii? - Bolo to pre nás strašné podnikateľské prostredie. Počas krízy klesol dopyt v regióne o 35 až 40 %. Naše tržby klesli rovnakým tempom. Využili sme toto obdobie na zmenu štruktúry svojich nákladov. Veľmi agresívne sme zmenili zameranie svojich predajov (zamerali sme sa na iné segmenty trhu). Stiahli sme výrobky, ktorých predaj prestal byť ziskový a zamerali sme sa na iné, totiž na výrobky s najvyššou pridanou hodnotou, po ktorých bol vysoký dopyt. Mnoho produktov nižších cenových úrovní sme stiahli z obehu. So stratégiou zmeny štruktúry nákladov a zmeny produktového radu, ktorý sme ponúkali, sa nám podarilo zlepšiť a upevniť si svoju pozíciu. Takže v budúcnosti, keď sa situácia na trhoch (juhovýchodnej Ázie) zlepší, budeme mať silnú pozíciu na to, aby naše tržby rástli. Ako klesli tržby Whirlpoolu počas jednotlivých rokov ? - V roku 1997 klesli naše tržby asi o 10 % na týchto trhoch. Vlani sa prepadli o ďalších 20 až 25 %. V tomto roku je predpoklad rastu tržieb asi o 10 %. Ďalší región, ktorý sa dostal do krízy je Latinská Amerika. Najväčšou mierou sa to prejavuje v Brazílii. Ako na krízu doplatil Whirlpool a ako na ňu reaguje? - Sme lídrom na trhu v Brazílii. Všetky problémy na finančných trhoch nás ovplyvňujú. Najväčším problémom sú výkyvy meny. Vzhľadom na významné postavenie v tejto krajine sme vystavení veľkému riziku. Vlani sa dopyt znížil o 25 %. Pokles ekonomiky bol výrazný. Zvládli sme to však veľmi dobre. Napriek poklesu (ekonomickej aktivity) sme boli ziskoví. Zisk vlani klesol medziročne asi o 30 %, ale boli sme jediní ziskoví v odvetví. V súčasnosti je ťažké odhadnúť, ako to bude v tomto roku. Spomedzi emerging markets je stredná Európa pravdepodobne najstabilnejším regiónom. V tomto regióne ste investovali iba na Slovensku. Prečo nie ste prítomní aj v iných krajinách strednej Európy? - Do výroby sme investovali iba na Slovensku. Na druhej strane však zamestnávame ľudí aj v ostatných krajinách, kde sme prítomní prostredníctvom pobočiek či obchodných zastúpení. V ostatných krajinách strednej a východnej Európy zamestnávame asi 150 ľudí v nevýrobných pozíciách. Neinvestovali sme v ostatných krajinách z viacerých dôvodov. Po prvé, sústreďujeme sa na rozvoj a zvýšenie objemu výroby na Slovensku. Po druhé, máme prebytočné kapacity v našich západoeurópskych továrňach. Uvažuje sa však o investíciách pravdepodobne v strednej Európe. Zatiaľ sa však nerozhodlo v akej krajine. V rovnakom čase budeme pokračovať v investovaní na Slovensku. S akými problémami ste sa počas pôsobenia na Slovensku stretli? - Najväčší problém umiestenia Popradu je infraštruktúra, cesty. Je to problematické pri cestovaní ľudí (obchodných cestujúcich). Máte tu letisko, avšak nie je v prevádzke, rekonštruuje sa. Nie je tu sieť diaľnic, takže sú problémy s dopravou. Podľa môjho názoru v súčasnosti smeruje Slovensko k Európskej únii a s tým, myslím si, bude v budúcnosti súvisieť aj rozvoj infraštruktúry. Najväčšou našou devízou v Poprade sú ľudia. Máme veľmi dobrý tím, s veľmi dobrou úrovňou vzdelania, výborne motivovaný, vykazuje veľmi dobré pracovné výsledky. Vo Švédsku je pracovná sila veľmi drahá, takisto sú tam vysoké dane. Niektoré spoločnosti odchádzajú zo Švédska do lacnejších krajín. - Napriek vysokej cene práce je pre nás výhodné vyrábať vo Švédsku. Nesledujem, ako sa vyvíjajú ceny práce, sledujem, či naše produkty sú konkurencieschopné. Ak pre vysoké ceny prestaneme byť konkurencieschopní, potom s tým budeme musieť niečo urobiť. Avšak v súčasnosti sú švédske továrne vysoko konkurencieschopné v celoeurópskom meradle. Jaroslav Koribský
