|
|
||||||||||||||||
| Piatok 23.Apríla 1999 | |||||||||||||||||
|
 |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Proces transformácie nie je jednoduchýStavať strojárstvo na domácom trhu je cesta do pekla Volkswagen Slovakia je dnes pýchou nielen slovenského automobilového priemyslu, ale celého strojárstva. Čísla štatistík hovoria, že či už ide o podiel strojárstva na celkovej priemyselnej produkcii Slovenska, alebo o podiel exportu, jednotlivé ukazovatele priaznivo ovplyvňujú práve výsledky Volkswagenu Slovakia. Dokonca i predstavitelia terajšej, ale aj predchádzajúcej vlády ho jednoznačne zaraďujú medzi vlajkové lode slovenskej ekonomiky. Volkswagen Slovakia dokonca dávajú s obľubou za príklad toho, ako pritiahnuť a zúročiť zahraničné investície. O doterajšiu bilanciu činnosti Volkswagenu, ale i názory na perspektívy strojárstva a automobilového priemyslu sme v nasledujúcom rozhovore požiadali člena a hovorcu predstavenstva tejto spoločnosti Jozefa Uhríka. Ste človekom, ktorý stál pri zrode firmy od samého začiatku. Môžete stručne zhodnotiť, aké boli pôvodné zámery a aká je dnes skutočnosť? V zmluve uzatvorenej v roku 1991 medzi koncernom Volkswagen, vládou SR a BAZ Bratislava sa predpokladalo vybudovať v tomto závode kapacitu na výrobu tridsaťtisíc vozidiel ročne, dvestotisíc prevodoviek a zamestnať 1500 pracovníkov. Aká je bilancia roku 1998? Zabezpečili sme u 125 000 vozidiel, z toho 75 000 v plnom rozsahu s našimi kapacitami a ďalších 50 000 s pomocou karosárskych a lakovníckych prác v ďalších sesterských závodoch. Vyrobili sme vyše 320 000 prevodoviek a viac ako 7,2 milióna komponentov. Objem výroby v minulom roku predstavoval 57 mld. Sk. Aktívne saldo v zahraničnom obchode, ak do toho započítam aj pomerne  veľký dovoz technológie, dosiahol za minulý rok hodnotu 9,3 mld. Sk. Ku koncu roka náš podnik zamestnával viac ako 5200 pracovníkov. Do nášho výrobného programu dnes patria modely, ktoré sa v rámci celého koncernu zaraďujú medzi technicky najzložitejšie Golf A4, Golf 4Motion, Golf Variant 4 Motion, Bora 4Motion, Bora Variant 4Motion. Ak to teda zosumarizujem rozvinuli sme tri projekty. Finálna produkcia predstavuje výrobu karosérií, lakovanie a montáž vozidiel, druhým projektom je výroba prevodoviek a tretím výroba komponentov na prevodovky. Čo v tomto zmysle znamená transformácia Volkswagenu Slovakia na akciovú spoločnosť? Fakt je, že naša spoločnosť zaznamenáva za posledné roky veľmi dynamický nárast produkcie a možno povedať, že rozvoj nášho podniku je nadpriemerný. Preto sme sa v minulom roku pripravovali na to, aby pôvodnú organizačnú formu s. r. o. sme transformovali na a. s. Pre nás to znamená ocenenie dosiahnutých výsledkov a doterajšieho rozvoja podniku, ako aj zaradenie našej spoločnosti do rodiny koncernu Volkswagen na solídnej úrovni. Na podnikanie v rozsahu, aký sa darí Volkswagenu, sú potrebné isté ekonomické podmienky. Kde sú podľa vášho názoru nedostatky alebo medzery pri vytváraní podnikateľského prostredia na Slovensku? Aj keď neskoro, ale predsa v minulom roku a začiatkom tohto roka prijala vláda viacero opatrení na vytvorenie zaujímavejšieho prostredia pre zahraničných investorov, hlavne veľkých, medzi ktorých patrí aj Volkswagen. Tým sa odstránil hendikep oproti susedným krajinám, kde podobné kroky urobili už pred pár rokmi. Najmä posledné opatrenia vlády SR v daňovej a colnej sfére, ktoré by mali byť uvedené do života v krátkom čase, vytvárajú skutočne dobré podmienky pre zahraničných investorov. Zároveň však treba povedať, že aj tieto opatrenia sú len predpokladom na vytvorenie vhodného prostredia na prílev investícií. Dôležité je, aby v ďalšej fáze nastúpili pri vyhľadávaní strategických partnerov manažéri a prezentovali prednosti podnikateľského prostredia na Slovensku. Nikto nám neprinesie ponuky na striebornom podnose. Treba o ne bojovať. Azda najlepším príkladom tohto tvrdenia je naša spoločnosť. Keby sme tvrdo nebojovali, projekt by sa na Slovensku vôbec nerealizoval. Čo podľa vás môže odrádzať potenciálnych investorov? Na Slovensku stále chýba stabilné prostredie. Problémy, ktoré sú v deficite štátneho rozpočtu, v zahraničnej bilancii, sú vždy hrozbou, že na scénu môžu prísť málo trhové, skôr administratívne opatrenia. Či už je to dovozná prirážka, garančný fond, problémy okolo vzťahu produktivity práce a rastu miezd. Niekomu môže zasa znova zísť na um nezmyselná myšlienka zaviesť mzdovú reguláciu atď. Navyše, ešte stále nie je doriešená otázka prijatia zákona o účtovníctve, aby legislatívne normy aj v tejto oblasti zodpovedali štandardu EÚ. To sú teda problémy, ktoré skutočne môžu značne skomplikovať situáciu. Čo je však dnes najdôležitejšie? Rozvoj Slovenska sa dnes nedá zachrániť všeobecným podnietením produkcie. Preto treba stavať na skúšobných projektoch, a v tejto súvislosti treba riešiť aj problémy, ktoré súvisia s veľkými projektmi. Práve tu začíname narážať na veľmi vážne bariéry, ako je napríklad nevyhnutnosť prehodnotiť stavebný zákon. Jeho súčasná podoba nás dnes núti postupovať cestou doslova absurdných výnimiek, aby sme dosiahli cieľ. Ďalej treba riešiť problém mobility pracovnej sily. To je otázka bývania zamestnancov a vytvorenia solídnej infraštruktúry. Veď v súčasnosti vynakladáme viac ako 60 miliónov korún ročne len na dopravu pracovníkov a ich ubytovanie. To však možno zvládnuť len dočasne, nie natrvalo. Pokiaľ mám informácie, niektorí zahraniční investori, ktorí uvažujú s veľkými projektmi na Slovensku, sledujú vývoj našej spoločnosti. Čakajú, či sa nám podarí úspešne zvládnuť spomenuté problémy. Ak áno, svoj príchod na slovenský trh nebudú odsúvať. Ste členom prezídia strojárskeho priemyslu. Myslíte si, že oživenie strojárstva, ako sa proklamuje, je reálne? Ja som optimista. Nikdy som neklesol na tú úroveň, aby som lamentoval. Budem však úprimný. To, že po desiatich rokoch od začiatku transformácie sme sa ani nepriblížili východiskovému stavu roku 1989, samo osebe potvrdzuje, že proces transformácie nie je jednoduchý. Iste ani tí, čo ju pripravovali, nemali predstavu, aký bude dnešný stav. Treba však tiež povedať, že sa urobili aj mnohé amatérske kroky. Stav strojárstva sa dôsledne neanalyzoval a nenavrhovali sa očakávané riešenia. Vyhlásilo sa trhové hospodárstvo, ale bola to len proklamácia. Pripravil sa privatizačný proces so všetkými kladmi aj nedostatkami a výsledky vidíme. Problém totálnej podkapitalizácie organizácií sa vôbec nebral do úvahy. Sám som viedol organizáciu, ktorá štátu odvádzala miliardy formou 98-percentnej dane zo zisku a na každú investíciu si musela požičať. V takomto stave vošli mnohé podniky do transformácie. Ale to najhoršie nasledovalo až potom. Diskontinuita, likvidácia riadiacich štruktúr. Tam, kde sa kontinuita riadenia zachovala Matador Púchov, Duslo Šaľa, Slovnaft, Slovenské lodenice Komárno , podniky prosperujú. No všade tam, kde došlo k niekoľkým personálnym zemetraseniam, sa jednoducho celý organizmus podnikov rozsypal. Vo všeobecnosti sa však za príčinu kolapsu strojárstva považuje konverzia zbrojárskej výroby. Dlhé roky som riadil ZŤS a problematiku dobre ovládam. Schovávať sa za konverziu bolo a je najjednoduchšie. Opäť však zdôrazňujem, že nie na konverziu doplatili tieto organizácie, ale na to, že sa zosypali civilné programy. Veľká časť zamestnanosti vrátane obslužných činností tohto zoskupenia bola totiž orientovaná na civilné programy. Zosypali sa vďaka neprimeraným organizačným opatreniam a amatérskym postupom nových vedení. Za takmer desať rokov sa v nich nezrodil žiadny veľký projekt s medzinárodnou účasťou. A keď, tak len okrajovo a bez toho, že by nadväzoval na to, čo bolo založené v predchádzajúcom období. Pokiaľ viem, v súčasnosti Zväz strojárstva pripravuje koncepciu jeho oživenia. Na čom by mala stavať? Môžem jednoznačne povedať, že stavať koncepciu akéhokoľvek strojárskeho odboru na domácom trhu je cesta do pekla. Je najjednoduchšie si to takto dať na papier. Ale výsledky, spôsob zabezpečenia, sa vždy skončia metódami plánovaného hospodárstva. To predsa nejde. Každý strojársky odbor si musí v prvom rade stanoviť cieľ a pozerať sa na to, čo sa bude vo svete požadovať o päť rokov. Keď to nedosiahneme, sme odsúdení na neefektívnosť. Slovenský trh je príliš malý, aby akýkoľvek odbor bol postavený iba na tuzemskej spotrebe. Musí sa ísť do tvrdšieho boja, do medzinárodnej súťaže. A predovšetkým na teritóriá, ktoré sú veľmi náročné. Len takto môžeme dosiahnuť úspech. Aj keď je to doslova nosenie vlastnej kože na trh. Ako sa pozeráte na ďalší vývoj automobilového priemyslu? Keď sme budovali projekt Volkswagenu, tvrdo sme pracovali spoločne aj s vtedajším vedením BAZ Bratislava a s jeho riaditeľom Štefanom Chudobom. Bolo totiž nevyhnutné jasne definovať, čo je perspektívne pre najbližšie obdobie. Automobil je najkomplikovanejší strojársky výrobok, vyrábaný vo veľmi tvrdej medzinárodnej konkurencii. Kto však do nej vnikne, zvládne jej zákonitosti, má dlhodobú perspektívu. A za podmienok, keď na Slovensku môžeme ponúknuť prostredie menších nákladov, má dvojnásobnú perspektívu. Stále však treba analyzovať, čo sú naše prednosti. Ja som vždy na prvé miesto staval to, že máme relatívne dobre pripravené, vzdelané ľudské zdroje. Od robotníkov až po špičku technických a riadiacich pracovníkov, ktorí sa vedia veľmi rýchlo adaptovať na nové prostredie. Bojím sa však, že e túto prednosť môžeme stratiť. Kríza s kompetenciami a financovaním učňovského školstva už spôsobila, že sme stratili jednu generáciu učňov, čo spôsobí ešte veľa problémov. V poslednom čase hovoríme o katastrofickom vývoji bez nádeje. Tým vlastne vytvárame situáciu, že si pod sebou pílime najpevnejší konár. Mladí ľudia prestávajú veriť v budúcnosť tohto odvetvia a plány do života orientujú inými smermi. Začína sa to už prejavovať aj v ďalších vzdelanostných kategóriách stredného školstva orientovaného na priemysel, dokonca aj vysokého školstva. Je teda najvyšší čas začať vytvárať body, kde dôjde k rastu produkcie, vytvárať zmenu názoru, povedomia o strojárstve. Jednoducho treba prejsť od apatie k vytváraniu dobrého mena. Iné východisko nemáme. Veď celé Slovensko sa nemôže zaoberať obchodom či biznisom. Na to nemáme predpoklady. Zaujíma ma, aké skúsenosti pre svoju prácu na poste manažéra vám priniesol kontakt s nemeckým podnikateľským prostredím? Potvrdilo sa mi, že ani tu manažér, ak chce dosiahnuť úspech, nemôže cúvnuť k jednoduchým cieľom. Ciele musia byť postavené na úrovni svetových parametrov. Úspech môže byť zaručený vtedy, keď sa nebojíme súťaže. Celý koncern je postavený na princípe súťaže. Úspešné sú tie organizácie, ktoré v rámci tejto súťaže vedia dosiahnuť solídne výsledky. Overil som si, že strojársky subjekt ako taký, ak chce robiť veľký výrobok, nemôže pracovať sám. Musí byť v zostave nejakého komplexu, aby bol úspešný na trhu. Využil som možnosť uplatnenia mojich snov z predchádzajúceho obdobia v personálnej práci. Túto organizáciu sme museli z personálneho hľadiska budovať od nuly. Museli sme vybudovať silný kolektív nezaťažený žiadnymi pravidlami, ktorý je schopný veľmi rýchlo sa popasovať s problémami súvisiacimi s tímovou prácou, so systémom práce orientovaným na zákazníka, s výberom ľudí, ich motiváciou a rozmiestňovaním, ako aj s ich hodnotením. V praxi je to veľmi komplikované. Skutočnosť, že sa nám to do istej miery podarilo splniť, prispela k úspechu našej spoločnosti. Zdena Rabayová
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Webmaster: webmaster@maxo.sk Design: MAXO s.r.o. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
