Uznanie len lokálnym zbohatlíkom?
Zopár myšlienok z diskusie skupiny RLZ-SK, ktorá sa stretáva na internete Od začiatku marca 1999 na internete existuje diskusná skupina RLZ-SK, do ktorej sa zapojili ľudia pracujúci v oblasti riadenia ľudských zdrojov a ktorá má dnes už takmer dvadsať členov z celého Slovenska a dokonca aj z Českej republiky. Z pomerne veľkého množstva tém, o ktorých sa už diskutovalo, som dnes vybral tému Motivácia zamestnancov a odmeňovanie. Aktívne sa na nej zúčastnili: Dušan Kroliak - Transfer Slovensko, Petr Montag - konzultant, Česká republika, Matej Glos - Matador Púchov, Pavol Boroš - Transfer Slovensko, PhDr. Martin Jakubek - FF UK Bratislava. Všetci menovaní súhlasili s tým, aby boli v tomto príspevku použité ich názory a myšlienky. Diskusia sa začala na základe otázok: Ako vo vašich firmách zamestnanci reagujú na zmeny v odmeňovaní? V ktorých oblastiach pôsobí mzda motivačne? Aký je názor na úlohu kolektívnych zmlúv v oblasti motivácie? Ktoré nehmotné motivačné faktory používate a aké sú s nimi skúsenosti? Hoci atmosféru diskusnej skupiny možno ťažko zachytiť na papieri, jednotlivé názory som sa snažil logicky usporiadať podľa úvodných otázok tak, aby na seba tematicky nadväzovali. Napriek tomu sa mi nepodarilo vyvarovať sa určitým skokom v nadväznosti jednotlivých myšlienok, za čo sa vopred ospravedlňujem. Ako vo vašich firmách zamestnanci reagujú na zmeny v odmeňovaní? Na zmeny v odmeňovaní zamestnanci reagujú veľmi štandardne, t. j. zvyšovanie vnímajú ako samozrejmosť, zo znižovania sú veľmi smutní. Každá pozitívna úprava miezd pôsobí motivačne len tri mesiace, potom sa všetko vráti do starých koľají. Väčšinou však pozitívny účinok nevydrží ani tri mesiace, najmä ak sa mzdy zvyšujú paušálne pre všetkých alebo pre celú skupinu. V ktorých oblastiach pôsobí mzda V slovenských podmienkach majú z hľadiska zamestnancov veľmi malý význam rôzne druhy príplatkov, ľudia si však na ne zvykli, a preto je problematické redukovať a odstraňovať ich v praxi. Ľudia si v našich zemepisných šírkach a dĺžkach zvykli na viaczložkové mzdy, majú ich hlboko zakorenené v podvedomí a považujú ich za samozrejmosť. Len s nevôľou prijímajú mzdové systémy, ktoré idú proti logike dlhoročných tradícií. Pre robotníkov má najväčší význam tarifná mzda - uspokojuje totiž ich potrebu istoty (t. j. základnú existenčnú potrebu). V praxi sa okrem toho osvedčuje pestovať v ľuďoch pocit vlastnej dôležitosti, niekedy až prehnane uspokojovať ich potrebu uznania. Na robotníkov to zvyčajne funguje väčšmi ako na technicko-hospodárskych pracovníkov. Ľudia veľmi pozitívne vnímajú rôzne jednorazové odmeny (13. a 14. plat, dovolenkový príplatok...), nestavajú sa pozitívne k návrhom rozpustiť tieto jednorazové výplaty do pravidelnej mesačnej mzdy. V psychofyzike a následne aj v riadení ľudských zdrojov na to existuje výraz just notiveable difference, t. j. práve postihnuteľný rozdiel. Toto pravidlo hovorí, že ak je niekto na horskej túre a chce, aby mu niekto pomohol s batohom, musí pridať bremeno tomu, ktorý nesie najviac, pretože ten tú zmenu pocíti najmenej. V mzdách je to isté - je lepšie dať človeku jednorazovo 12 000 Sk ako 12-krát 1000 Sk, lebo v jednom prípade rozdiel v životnej úrovni sotva zaregistruje a v druhom si kúpi napríklad chladničku. Najmotivačnejší účinok má tarifné rozpätie, resp. osobné hodnotenie. Prémie majú význam len tam, kde je manažment schopný realizovať rozdielne hodnotenie výkonu, resp. nevýkonu zamestnancov v skutočnej výške odmeny, t. j. je schopný odmeňovať rozdielnosť v produktivite práce. Z finančnej stimulácie výkonnosti v súčasnosti v našich podmienkach pôsobí motivačne len vopred vypísaná odmena. Z hľadiska psychológov sa dá konštatovať, že peniaze sú síce dôležité, ale k vyššiemu výkonu nemotivujú. V dlhodobej motivácii sú podstatne dôležitejšie morálne faktory, s ktorými však, žiaľ, málo pracujú manažéri - a to najmä kariéra, prestíž, uznanie a sebarealizácia zamestnanca v práci. Keby sa využitie týchto faktorov podarilo prepojiť na systém finančného odmeňovania, tak by to bolo pravdepodobne ideálne riešenie. Určitým východiskom alebo nasmerovaním správnym smerom je uplatňovanie pravidelného hodnotenia pracovného výkonu zamestnancov, čo si však vyžaduje vysokú kultúrnu úroveň manažmentu. Na Slovensku je to zatiaľ iba sen. Tvrdenie, že sa u nás málo pracuje s uvedenými štyrmi morálnymi faktormi v súvislosti s motiváciou je pravdivé, závisí však od toho, z ktorého uhla pohľadu sa na problém pozeráme. Existuje názor, že sa s nimi pracuje až priveľmi, avšak v úplne zvrátenej - nemorálnej forme. Kariéra sa predsa robí aj dnes, ale v slovenských podmienkach za nepredstaviteľne zvláštnych okolností. O prestíži a uznaní môžu veľa rozprávať rôzni lokálni zbohatlíci, ktorí dnes vlastnia fabriky a fabričky po celom Slovensku a závidí im polovica jeho obyvateľov. Keď chceme pracovať s motiváciou zamestnancov, tak potom sa treba zamerať najmä na to, či sa nám podarí vzbudiť záujem ľudí o prácu, a to tak, že chcú sami robiť kvalitne, že cítia, že patria do firmy... Takýto stav možno prostredníctvom peňazí dosiahnuť len v obmedzenej miere a v krátkom časovom horizonte. Skúsenosti z praxe ukazujú, že sa to začína dariť vtedy, keď sa podarí zmotivovať majstrov! Aký je názor na úlohu kolektívnych zmlúv v oblasti motivácie? Odborári nemajú záujem o motivačný účinok mzdy. Preto tlačia všetky nárasty miezd do tarifu. Vďaka tomu sa im úspešne darí znižovať podiel pohyblivých zložiek mzdy. Prečo však manažéri tak masovo ustupujú tejto taktike odborov? Prostredníctvom kolektívnej zmluvy je možné v čase jej platnosti svojím spôsobom ovládať zamestnancov a naopak. Kolektívna zmluva s veľkou pravdepodobnosťou nemá miesto v motivačnom systéme, pretože jej pričinením dochádza k celoplošnému nárastu miezd, a tak ako kolektívna vina je hlúposť, je hlúposť aj kolektívna motivácia. Ktoré nehmotné motivačné faktory používate a aké sú s nimi skúsenosti? Motivačne pôsobí auto, notebook, mobilný telefón... Ako samozrejmosť sa vnímajú výhody poskytované prostredníctvom sociálneho programu. Jeden z diskutujúcich sa pokúsil dať dohromady systém hmotnej (autá, rôzne karty, notebooky, mobilné telefóny, domáce pripojenie na internet...) a nehmotnej stimulácie pre manažérov na všetkých stupňoch riadenia, avšak podarilo sa mu to dotiahnuť len s autami, potom sa zmenil majiteľ a bolo po systéme. Ak niekoho zaujali myšlienky, ktoré prezentovali účastníci diskusnej skupiny RLZ-SK v súvislosti s témou Motivácia zamestnancov a ich odmeňovanie a chcel by tiež využiť možnosť vymieňať si názory na rôzne problémy z oblasti riadenia ľudských zdrojov, radi ho privítame medzi účastníkmi. Po poslaní e-mailu na adresu sapient@isternet.sk pošleme všetky potrebné informácie. Prihlásiť sa dá aj na www stránke www.transfer.sk. Pavol Boroš
TRANSFER Slovensko, Bratislava
|
|
| Amsterdam | dážď | 17 |
| Atény | oblačno | 24 |
| Belehrad | polooblačno | 20 |
| Berlín | dážď | 18 |
| Bratislava | oblačno | 19 |
| Brusel | zamračené | 17 |
| Budapešť | oblačno | 20 |
| Bukurešť | jasno | 23 |
| Frankfurt | zamračené | 19 |
| Helsinki | dážď | 9 |
| Istanbul | slnečno | 20 |
| Kodaň | zamračené | 16 |
| Kyjev | jasno | 15 |
| Lisabon | slnečno | 18 |
| Londýn | dážď | 15 |
| Madrid | polooblačno | 18 |
| Miláno | dážď | 15 |
| Moskva | dážď | 10 |
| Oslo | polooblačno | 18 |
| Paríž | oblačno | 17 |
| Praha | dážď | 14 |
| Rím | búrky | 24 |
| Sofia | polooblačno | 17 |
| Štokholm | slnečno | 16 |
| Varšava | slnečno | 18 |
| Viedeň | oblačno | 19 |
| Záhreb | zamračené | 17 |
| Ženeva | oblačno | 18 |
|
|
|
