|
|
||||||||||||||||
| Piatok 28.Mája 1999 | |||||||||||||||||
|
 |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Nič sme nezanedbali, nikoho sme neukrátiliSnaha o príjem dividendy nemôže potláčať rozvoj podniku Ing. Slavomír Hatina, predseda predstavenstva a prezident Slovnaftu, a. s., Bratislava, začínal v tomto chemickom gigante ako robotník pred dvadsiatimi ôsmimi rokmi. Neskôr bol majstrom, vedúcim prevádzky, riaditeľom závodu, námestníkom generálneho riaditeľa, od roku 1994 generálnym riaditeľom a od júla 1998 prezidentom akciovej spoločnosti. Zároveň je aj predsedom predstavenstva manažérsko-zamestnaneckej spoločnosti Slovintegra. Tá je majoritným vlastníkom akcií Slovnaftu. V odpovedi na otázku, ako sa prejavuje vzťah manažéra a akcionára v jednej osobe, S. Hatina vysvetľuje: Keď sa ako akcionár spoločnosti rozhodnete pre navýšenie základného imania, nemôžete sa pozerať na to, že sa týmto rozhodnutím odsúhlasí vlastne zníženie vášho podielu. Ak ste zároveň aj manažér, tak manažérsky hlas vám hovorí, že to musíte urobiť, lebo inak nezabezpečíte rozvoj spoločnosti. Snaha o príjem dividendy nemôže prevládnuť nad snahou rozvíjať podnik. K istej schizofrénii by podľa neho mohlo dôjsť, keby sa akcionársky hlas nepridal k manažérskemu. Ústretovosť k manažérovi Každý, kto sa reálne zamyslí nad stavom slovenskej ekonomiky, musí dospieť ku konštatovaniu, že v minulosti bola a aj v súčasnosti je stále podkapitalizovaná. Hľadať spôsob, ako vyriešiť tento problém, nie je jednoduché. Časť zdrojov si síce môžete vytvoriť na to, aby ste investovali do budúceho rozvoja, ale v danom stave a čase si musíte zabezpečiť aj vonkajšie zdroje. V Slovnafte sme to riešili všetkými kombináciami, v roku 1994 sme medziročne dosiahli zdvojnásobenie zisku a jeho hladinu sme v ďalšom období približne udržiavali. Potom sme v roku 1995 urobili aj krok, na ktorý sú už niekoľko rokov nabádaní súčasní manažéri na Slovensku. To znamená, že prostredníctvom zvyšovania základného imania sme sa rozhodli získať zdroje aj na budúce investovanie. Veď tie sú najlacnejšie. A práve tam je vlastne okamih, keď sa musíte rozhodnúť. To je tá ústretovosť akcionára k manažérovi. Pretože keď sa účelne využijú zdroje, ktoré zvýšia efektívnosť firmy, tak sa to logicky musí akcionárovi vrátiť, či už v podobe zvýšenia hodnoty majetku, vo vyššej hodnote dividend a podobne, dodáva S. Hatina. Ctiť zákon Najväčšou investičnou akciou Slovnaftu je projekt EFPA, čiže zhodnotenie ťažkých ropných frakcií. Jej hodnota predstavuje vyše 500 mil. USD. Rozhodnutie o jeho realizácii ovplyvnil aj fakt, že od 1. 1. 1999 mali v SR platiť prísnejšie limity zákona o ovzduší. Hoci podniky dostali viac ako sedem rokov na to, aby sa na daný stav pripravili, nakoniec sa pre ich nepripravenosť v poslednej chvíli zákon novelizoval. Takže v istom zmysle slova sa vytvorili opäť výnimky. Zaujímalo nás, či Slovnaft, ktorý sa v dostatočnom predstihu pripravoval na to, aby dodržal literu zákona, sa necíti tak trochu ukrivdený alebo podvedený. To je realita života. Niekto preberie problémy, ktoré z legislatívy vyplývajú, vážne. My sme nehľadali cestu, ako prostredníctvom rôznych lobistických systémov a spôsobov ovplyvniť, aby sa účinnosť zákona posunula. Samozrejme, keby sme vedeli, že účinnosť zákona sa odsunie, zrejme by sme boli časť týchto zdrojov presunuli na neskoršie obdobie. Nemuseli sme si zobrať naraz také vysoké úvery a platiť vysoké úroky. Myslím si však, že postupom času musia v podnikateľskej sfére vyrásť ľudia, ktorí si budú ctiť zákony a nebudú špekulovať, ako sa zákon bude dať v budúcnosti nejako obísť. Ešte k privatizácii Slovintegra v roku 1995 získala od FNM SR 39 % akcií Slovnaftu a ďalších 15 % v roku 1997 po 156 Sk za akciu. Práve pre nízku cenu sa okamžite zdvihla vlna kritiky, najmä zo strany médií a opozičných politikov, ktorí sú dnes v koalícii. Boli predstavitelia Slovintegry na takýto ohlas pripravení, boli a sú schopní i dnes obhájiť svoje zámery? S. Hatina zdôrazňuje, že keby to nevedeli, tak by do privatizácie nemohli ani ísť. Mali sme veľmi konkrétnu predstavu. Samozrejme, nemohli sme v tom čase, a to zdôrazňujem, zaplatiť trhovú hodnotu akcií alebo hodnotu, ktorá by bola odvinutá od vtedy kótovanej ceny. Podľa jeho vysvetlenia ťažko diskutovať o tom, či číslo, ktoré je priradené k príslušným akciám, možno vôbec nazvať hodnotou alebo cenou akcií. Závisí to od mnohých faktorov. Každý vie, že slovenský kapitálový trh je poddimenzovaný a vlastne nevystihuje reálnu hodnotu spoločnosti, ktorá by sa mala preniesť do ceny akcií. Hodnota akcií u nás nedáva jednoznačne pravdivý obraz o tej-ktorej spoločnosti. Potvrdzuje to aj nasledujúci prípad: Keď sme kúpili 51 % akcií Benzinolu, akcie Slovnaftu klesli. To je predsa anomália, ktorá dokonca nie je možná ani vo viacerých transformujúcich sa reformných krajinách, vyslovuje svoje presvedčenie S. Hatina. Ďalej vysvetľuje. My sme sa v privatizácií zaviazali, že zvýšime ziskovosť tejto spoločnosti a jednoznačne zabezpečíme jej rozvojový program. A tu veľakrát narážame na rozdielny pohľad na privatizáciu takéhoto charakteru. Iste, mnohí, ktorí privatizovali podobným spôsobom ako my, nepochodili. Osobne si myslím, že je to predovšetkým problém kvality ľudských zdrojov. Jednoducho, nemáme na Slovensku dostatok kvalitných manažérov, ktorí by dokázali viesť spoločnosti a transformovať ich za podmienok, keď sa transformuje celá slovenská spoločnosť. K polemikám na tému, či Slovintegra je strategickým partnerom pre Slovnaft, S. Hatina hovorí: To je len koketovanie a pohrávanie sa so slovami. Dôležité sú vždy výsledky. Ja chápem pod pojmom strategický partner niekoho, kto zabezpečí dlhodobý rozvoj spoločnosti. Tam musíte jednoznačne urobiť konkrétne kroky, ktoré spoločnosť smerujú k tomu, aby prežila ďalších 15 20 rokov. My sme od čias, keď sme podpísali zmluvu s FNM teda v priebehu vyše troch rokov preinvestovali alebo zabezpečili investície vo výške 26 mld. Sk. A takých podnikov okrem veľkých štátnych je nielen v SR, ale aj v okolitých krajinách veľmi málo, rozohnil sa S. Hatina. Podľa neho sa nevyhnutné zdroje naozaj nerodili jednoducho. Bolo sa treba skutočne veľmi prácne obracať, aby ich našli. Ústretoví voči FNM Nová vládna koalícia, ktorá hneď po voľbách začala prehodnocovať privatizačný proces za pôsobenia svojich predchodcov, naznačila aj výhrady k privatizácii Slovnaftu. A to aj napriek tomu, že vlastne paralelne sami členovia vlády dávali Slovnaft za príklad toho, ako môže prosperovať firma sprivatizovaná zamestnancami. Napokon však sám prezident FNM SR po rokovaniach s S. Hatinom ako predstaviteľom Slovintegry veľmi kvitoval ústretovosť, konštruktívnosť a racionálny prístup k problému. Mnohých však stále zaujíma, či takýto racionálny a pragmatický postoj bol aj medzi akcionármi Slovintegry, keď sa rozhodli vrátiť 10 % akcií FNM. Po prvé, my nemáme žiadny pocit, že by sme boli niečo zanedbali, alebo niekoho ukrátili. V tomto prípade štát. Nie sme v pozícii, že teraz chceme riešiť istú krivdu, a preto chceme vrátiť časť akcií. Nie. Keď zástupcovia štátu majú pocit, že treba naprávať nejaké krivdy z minulosti, prosím. Nemáme inú možnosť, lebo pasovať sa so štátom nie je rozumné, a ani by som to nikomu neodporúčal. Okrem toho Slovnaft má isté renomé doma aj v zahraničí. Sme napojení na veľa finančných tokov, na množstvo partnerov a nechceme si imidž znehodnocovať tým, že sa budeme súdiť pre privatizáciu so štátom. Preto sme sa snažili nájsť čo najrýchlejšie pragmatické riešenie, lebo každé takéto negatívne reakcie môžu zhoršiť rating spoločnosti. A prečo je v hre práve vrátenie 10 % akcií? S. Hatina vysvetlil, že keď si urobili vnútornú analýzu, ohodnotenie toho balíka akcií, ktoré ako strategický investor získali, tak v porovnaní s nominálnou hodnotou akcií dospeli k nasledujúcemu názoru: Zaplatili 1,4 mld. Sk, ale zároveň si zrátali, koľko ekologických dlhov z minulosti vyriešili za obdobie od roku 1995, vlastne odvtedy ako Slovintegra vstúpila do privatizácie. Vyšla suma 5,3 mld. Sk. Vzhľadom na túto skutočnosť i na to, že niečo zaplatili cash, im ako možný, diskutovateľný rozdiel vyšiel balík 10 % akcií. Devalvácia príčinou Keď pred niekoľkými týždňami zástupcovia Slovnaftu oznámili, že hľadajú strategického investora, objavilo sa vzápätí viacero špekulácií nad týmto rozhodnutím. Mnohí to komentujú tak, že Slovnaft si zobral na svoje plecia viac, ako vládze uniesť. Keby na Slovensku nebol problém devalvácie, tak sa nám v zásade nezhoršuje finančná situácia. Devalváciu my nevieme ovplyvniť. Za makroekonomické problémy zodpovedáme všetci, nemôže za to zodpovedať iba zopár spoločností. V roku 1998 sme očakávali slušný zisk, ale devalvácia v jeho posledných troch mesiacoch nám ukrojila takmer celý očakávaný hospodársky výsledok. Rok 1999 sa nevyvíja o nič lepšie. Od 1. januára dosiaľ predstavuje devalvácia až 18,9 %! To nie je malé číslo. Pokiaľ sa nepodarí udržať menový kurz slovenskej koruny, treba rátať s tým, že všetky spoločnosti, ktoré sa v predchádzajúcom období orientovali na plnenie rozvojových programov, budú mať obrovské problémy. Museli si požičať v zahraničí, takže získané zdroje zaťaží devalvačný tlak a logicky sa to premietne do ich hospodárskych výsledkov. Situácia dospela až do štádia, že každý musí začať rozmýšľať nad tým, aby každý deň zabezpečil solventnosť spoločnosti. V opačnom prípade hrozí potenciálny cross default. Vzhľadom na daný stav, keďže Slovnaft za roky 1998 a 1999 nedosiahne plánovaný hospodársky výsledok, čiže nebude ho môcť zužitkovať v ďalších investičných a modernizačných aktivitách, existujú podľa S. Hatinu len dve východiská. Buď sa časovo odsunú plánované aktivity no treba zvážiť riziko, či trh a konkurencia nezmetú spoločnosť z povrchu zemského. Druhý variant je zobrať novú krv v podobe nových zdrojov. A tu je potom jediná cesta, získať strategického investora. My sme sa teda rozhodli, že nebudeme držať krištáľovú guľu v ruke a odhadovať, ako sa skončia roky 2000 2001, kam sa bude uberať makroekonomika tejto krajiny. Prešliapavať na mieste a vyčkávať situáciu len zhoršuje. Prostredníctvom renomovanej zahraničnej spoločnosti Salomon Smith Barney oslovili viacero spoločností a čakajú, aké ponuky prídu. Takže dnes je absolútne predčasné spomínať akékoľvek meno. OMV, ktoré sa začalo v niektorých médiách skloňovať, je len jeden z oslovených. My chceme vybrať tú najvyššiu kvalitu z ponúk, ktoré k nám prídu. Kvalita ľudských zdrojov S. Hatina viackrát na rôznych fórach zdôraznil, že úspech podniku stojí na ľuďoch. O tom, čo v Slovnafte robia pre to, aby sa obklopili kvalitnými ľuďmi, S. Hatina hovorí: Na tému výchovy pracovníkov by ste mohli napísať niekoľko rozsiahlych článkov. Venujeme sa učňovskej mládeži, pre každého pracovníka zabezpečujeme ustavičné zvyšovanie vzdelania, organizujeme zahraničné stáže, naši pracovníci sa učia angličtinu. Máme spoluprácu s vysokými školami, s chemickotechnologickou fakultou, ale aj so strojníckou, s ekonomickou univerzitou, sme sponzormi viacerých študentských aj medzinárodných aktivít. Schopných študentov, ktorí majú veľmi dobré výsledky, vyhľadávame už v školách a ponúkame im štipendiá. Naším cieľom je dostať do Slovnaftu špičku, ktorá dnes na vysokých školách je. Škoda len, že omladina v posledných rokoch inklinovala hlavne k tzv. módnym profesiám všetci chceli študovať len manažment, právo a mysleli si, že hneď budú špičkoví manažéri, stačí sa len dostať do niektorej zahraničnej spoločnosti. Z rozprávania S. Hatinu vyplýva, že postupne to mladých prechádza, trh sa zasýtil a dnes mnohí už prišli na to, že dobrá bude aj výrobná továreň, samozrejme, pokiaľ má určitú stabilitu a perspektívu. Nové technológie, ale aj potreba zvýšiť efektívnosť a produktivitu vyvolali od roku 1991 aj v Slovnafte zníženie počtu pracovníkov takmer o polovicu. Museli k takýmto nepopulárnym krokom pristúpiť? Neboli to len škrty červeným perom. Racionalizácia u nás išla hlavne tým smerom, že sme mnoho činností delimitovali do vznikajúcich dcérskych spoločností. Nebolo to teda až také bolestné. Delimitáciou sa stransparentnili mnohé činnosti, musela sa zvýšiť produktivita práce. To je podstata racionalizácie. Keď boli tieto činnosti, najmä obslužné vnútri materskej spoločnosti, tak sme neustále dokupovali externé výkony a stále sme boli pod ťarchou argumentov, že počet interných zamestnancov je nedostatočný. Zrazu sa však ukázalo, že keď sme ich vyčlenili do menších firiem, musia oveľa viac robiť, aby si na seba zarobili. Kým boli v Slovnafte hovorili: Máme veľa práce. Keď sme ich vyčlenili, začali hovoriť, máme málo práce, dajte nám viac, hovorí S. Hatina. Obklopiť sa schopnými Na otázku, či sa ako jeden z popredných manažérov na Slovensku nemieni zapojiť aj do politiky, S. Hatina odpovedal: Nie, lebo zatiaľ nemám ciele participovať na riešení politických problémov tejto krajiny. Ak niekto však bude mať záujem vypočuť si môj názor, tak mu ho poviem, aj ak sa budem venovať hospodárskym aktivitám našej spoločnosti. Takúto spoluprácu neodmietam, naopak, bol by som poctený, hovorí S. Hatina. Prezident Slovnaftu zastáva viacero významných funkcií v rôznych organizáciách a inštitúciách. Je na čele Fondu na podporu zahraničného obchodu, v predstavenstve Zväzu chemického a farmaceutického priemyslu a pod. Ide o fóra, ktoré sa snažia vysvetľovať a presadzovať názory hospodárskej sféry. Podobne ako v minulosti, aj v súčasnosti, ekonomická situácia SR jasne potvrdzuje, že je najvyšší čas vytvárať väčší tlak, silnejšiu loby, aby mnohé rozhodnutia s politickým pozadím ďalej nezhoršovali podnikateľské prostredie. Politika ide ruka v ruke s ekonomikou, a preto nás zaujímalo, kde S. Hatina vidí najväčšie medzery toho, že v politickom virvare a šarvátkach zaniká hlas podnikovej sféry? V čom je chyba? Poviem to na príklade našej spoločnosti. Teraz pracujeme na revitalizácii Slovnaft Benzinolu. A keďže to považujem za mimoriadne dôležitú úlohu, tak sám šéfujem tomuto tímu. Len tímová práca odborníkov pohne veci dopredu. Pritom členov tímu treba naozaj dôkladne vyberať. Nie na základe toho, kto je môj kamarát. Len to je recept úspechu. Myslím si, že podobne, v celospoločenskom meradle by mali fungovať aj poradné tímy tých, ktorí sú v parlamente alebo vo vláde. Teda jedine diskusiou a hľadaním riešenia, môžete dôjsť k nejakému kvalitnému výsledku. Úspech každého manažéra, a to je jedno či je štátny alebo podnikový, vždy závisí od toho, akými kvalitnými ľuďmi sa obklopí. Avšak zodpovednosť za výsledky, kladné alebo negatívne, sú vždy prisudzované osobe, ktorá tím zviditeľňuje. Je workoholik Životné krédo? Vždy sa divím, ako iní vedia okamžite vysypať zo seba nejakú prekrásnu myšlienku, podotkne S. Hatina a chvíľu hľadá odpoveď na položenú otázku. Myslím si, že najdôležitejšie je zostať samým sebou. Bez ohľadu na to, ako sa menia dni, týždne, mesiace roky. Bez ohľadu na to, ako sa menia politické zoskupenia. Vaše okolie to nakoniec ocení. Aj keď o sebe, svojom súkromí nerád hovorí, priznáva, že je workoholik. V práci, čiže nielen v kancelárii, je denne aj 12 14 hodín. Často má i víkendy pracovné. Takže s manželkou sa stretáva zväčša len ráno a so zamestnaným synom, ktorý býva s rodičmi, sa niekedy vidí raz za týždeň. Času na nejakého koníčka mu teraz nezostáva. Dokonca v poslednom čase ani na ranné cvičenie. Keďže nám jeden z kolegov prezradil, že je výborným tanečníkom, chceli sme vedieť, či tancoval v nejakom súbore. To bolo dávno, ešte na strednej škole. Ale do súboru som chodil tiež len krátko. Aj keď dlho pred mojím nástupom fungoval, potom zanikol. Ktovie, možno preto, že som tam nastúpil ja, smeje sa S. Hatina. Silu, energiu pri náročnej práci čerpá jednak v rodinnom zázemí, ale ako workoholik stále v práci. Tá ho ženie stále dopredu. Úspechy sú potom zadosťučinením za vynaloženú námahu. A neúspechy? Tie sú zasa stimulom, aby sa snažil odstrániť problémy, hľadal nové riešenia, obklopil sa kvalitnými ľuďmi. Ten, komu sa darí, má zvyčajne veľa neprajníkov. Potvrdením tejto starej pravdy je i Slovnaft. Avšak dosiaľ vždy vlna výhrad proti Slovnaftu, aj keď vyzerá veľká, rýchlo opadne. Sami protivníci uznávajú istú výnimočnosť S. Hatinu pri osobných stretnutiach. Je to dar diplomacie, schopnosti presvedčiť argumentmi alebo...? Vo všetkých rozhovoroch s ľuďmi, či osobných alebo pracovných, sa vždy snažím o jedno. Hovoriť pravdu. Má to totiž obrovskú výhodu, nemusíte si veľa pamätať, dodáva S. Hatina. Zdena Rabayová Podnikateľmi najuznávanejší podnikateľ v rokoch 1993 1998. Snímka - Ladislav Pákozdy |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Webmaster: webmaster@maxo.sk Design: MAXO s.r.o. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
