|
|
||||||||||||||||
| Piatok 4.Júna 1999 | |||||||||||||||||
|
 |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Problémy, ktoré sme nemuseli maťAgropotravinársky komplex v boji o prežitie Popri školstve a zdravotníctve sa ako o najkolapsovejšom odvetví už niekoľko rokov hovorí o agropotravinárskom komplexe. Pritom ešte pred desiatimi rokmi aj v najvyspelejších krajinách o ňom s uznaním hovorili. Poľnohospodárstvo SR ako celok hospodárilo naposledy so ziskom pred deviatimi rokmi. Vtedy malo na konte aktív zisk 2,115 mld. Sk, no už o dva roky neskôr, teda v roku 1992, prepadlo do hrozivej straty, ktorá predstavovala 14, 458 mld. Aj keď sa v nasledujúcich rokoch situácia ako-tak zlepšila, odhad vlaňajšej straty sa pohybuje okolo 1,57 mld. Sk. Je to len vďaka stagnácii slovenskej ekonomiky, slabej ochrane domáceho trhu pred dovozom zahraničných agroproduktov či klimatickým podmienkam, ktoré pomaly a isto likvidujú slovenské poľnohospodárstvo? Práve to bolo témou našej debaty s prodekanom Fakulty ekonomiky a manažmentu Slovenskej poľnohospodárskej univerzity v Nitre a riaditeľom Poradenského informačného a vzdelávacieho centra v Nitre prof. Ing. Vladimírom Gozorom, PhD. - Poľnohospodárstvo je odvetvím, ktoré najcitlivejšie reaguje na vonkajšie prostredie, na ekonomickú úroveň národného hospodárstva a spoločnosti vôbec. Veď až 70 percent vstupov do poľnohospodárskej výroby pochádza z iných rezortov a sektorov národného hospodárstva a bezprostredne od nich závisí nákladová úroveň agropotravinárskej výroby. Inými slovami povedané, od produktivity práce a cenovej úrovne výrobkov týchto rezortov sa odvíja úroveň vstupov do poľnohospodárstva. Ak si k tomuto fenoménu primyslíme podstatne nižší cenový nárast výstupov z poľnohospodárskej prvovýroby, tak sa dostávame k prvému z dlhodobých determinantov súčasnej nepriaznivej situácie v poľnohospodárstve, a to sú sústavne sa roztvárajúce cenové nožnice, ktoré nútia podnikové manažmenty prijímať rozhodnutia na eliminovanie cenovej disparity. Určite aj preto sme stále svedkami, ako sú prvovýrobcovia nútení taktizovať s predajom obilia, zvyšujú zásoby a čakajú na výhodnejšiu cenu. Na druhej strane zvádzajú existenčný zápas s mocenskými štruktúrami o balík podporných prostriedkov, ktorými čiastočne uhrádzajú rastúce vstupy do poľnohospodárskej výroby. - V tejto súvislosti treba povedať, že cenová disparita nie je jediným a rozhodujúcim činiteľom ekonomickej stagnácie poľnohospodárskych podnikov. Sú to ďalšie činitele z minulosti, ale i prítomnosti, mylné a neefektívne rozhodnutia a taktiky, ktoré sa podpísali pod súčasnú situáciu poľnohospodárstva a pod ekonomickú krízu väčšiny poľnohospodárskych podnikov. Pod súčasnú situáciu v poľnohospodárstve sa podpísali aj niektoré mylné a neefektívne rozhodnutia. Môžete byť konkrétnejší? - Terajší stav poľnohospodárstva nie je výsledkom jedného alebo dvoch rokov a nie je dôsledkom rozhodnutí iba súčasného agrárneho manažmentu. Základy tejto zložitej situácie sa datujú do rokov 1990 - 1992, teda do začiatku reformného obdobia, ktoré poľnohospodári právom označujú ako čierne obdobie. V ňom sa rozohral mocenský zápas o vedomie poľnohospodárov a vlastníkov a v ňom sa proti sebe postavili skupiny zástancov veľkovýroby a individuálneho podnikania na pôde. Aj keď vtedy vyhral zdravý sedliacky rozum a podniky napriek divizionalizácii veľkých celkov si udržali veľkovýrobné formy hospodárenia, boli nepriaznivo ovplyvnené i jednostrannou úpravou úrokových sadzieb úverov komerčných bánk, výraznou redukciou podporných prostriedkov, rozsiahlymi legislatívnymi úpravami a právnymi normami. Spomeňme reštitučný a transformačný zákon, na základe ktorých museli družstevné a spoločné podniky prejsť transformačným procesom počas jedného roka. Hoci vieme, že krátke transformačné obdobie neumožní komplexnú transformáciu podnikov na nové organizačno-právne formy podnikania, transformačný proces sa uskutočnil so všetkými svojimi dôsledkami. - Je to skutočne tak, pretože napríklad doteraz nie je identifikovaná všetka pôda. Poľnohospodárske družstvá sa transformovali na podielnické družstvá, aby ihneď nato prešli ďalšou transformáciou na obchodné spoločnosti. Išlo vtedy o viac ako 50 spoločností s ručením obmedzeným a 50 akciových spoločností. Transformácia organizačných, personálnych a ekonomických štruktúr sa uskutočnila až po roku 1993 a pokračuje doteraz. Výrazne zaostáva transformácia spoločenského vedomia vidieckeho obyvateľstva. To všetko sú dôsledky rýchlenej transformácie podnikov, ktoré tvorili až 90 percent agropodnikateľskej štruktúry na Slovensku, a ktoré sa podpísali aj pod súčasný stav poľnohospodárstva. A ešte jeden príklad nekvalifikovanej alebo úmyselnej taktiky. Súvisí s privatizáciou potravinárskych podnikov. Málokto z odbornej verejnosti totiž vie, že v roku 1992 sa na Výskumnom ústave ekonomiky poľnohospodárstva a potravinárstva v Bratislave uskutočnilo stretnutie zástupcov podnikateľskej sféry a teoretického frontu k problémom privatizácie potravinárskych podnikov poľnohospodárskymi výrobcami. Vtedy sa jednoznačne deklaroval názor, že poľnohospodári majú prostredníctvom dlhopisov jedinečnú príležitosť dosiahnuť tesnejšiu väzbu so spracovateľmi, že účasťou v samosprávnych orgánoch budú môcť regulovať úroveň výrobných, spracovateľských či spotrebiteľských cien. Žiaľ, nestalo sa tak... Až oveľa neskôr si túto metódu vertikálnej integrácie osvojili len niektoré mliekarne. Dnes sme svedkami sústavnej konfrontácie záujmov výrobcov a spracovateľov, útokov a kritiky. Napriek tomu, čo ste povedali, ukazuje sa, že určitým riešením problémov poľnohospodárstva je rozvoj malého a stredného podnikania. Sú malé a stredné podniky skutočnými nositeľmi prosperity poľnohospodárov? - Jednou z úloh ministerstva pôdohospodárstva je zabezpečiť rozvoj malého a stredného podnikania v poľnohospodársko-potravinárskom komplexe. Uznesenie vlády vyplynulo z uplatňovaného modelu podnikateľských štruktúr vo vyspelých západoeurópskych krajinách. V nich sú totiž malé a stredné podniky hnacou silou stále rozvíjajúcej ekonomiky. Potrebné je však povedať, že rozvoj malého a stredného podnikania nie je doteraz zabezpečený žiadnou právnou normou, a že po zatriedení podnikov do veľkostných skupín je 98 percent poľnohospodárskych podnikov, 96 percent potravinárskych podnikov a 98 percent podnikov služieb vo veľkostnej skupine malých a stredných podnikov. Ak teda máme hovoriť o rozvoji malého a stredného podnikania, tak musíme hovoriť o tom, že táto forma sa vzťahuje na 96 až 98 percent podnikateľských štruktúr agropotravinárskeho komplexu a že súčasný stav v poľnohospodárstve je determinovaný malými a strednými podnikmi. Značné diferencie sú i medzi veľkostnými skupinami podnikov. Výsledky analýz katedry manažmentu a marketingu prinášajú poznatky, ktoré sú v rozpore s očakávanými prínosmi malého a stredného podnikania. Ukazuje sa totiž, že pokiaľ malé podniky (priemer 464 ha) sa dokázali pružnejšie prispôsobiť vonkajšiemu prostrediu, na druhej strane sú najviac stratové úverovo zaťažené, a vyplýva z toho, že zadlžené, nedostatočne likvidné a nesolventné. Preto väčšina malých podnikov bola nútená získať štartovací kapitál z cudzích zdrojov, čím sa tieto podniky okamžite zaradili medzi zadlžené podniky. Stredne veľké podniky (priemer 1740 ha) sa celkom dobre prispôsobujú prostrediu, dosahujú nižšiu stratu a dosahujú aj hranicu celkovej likvidity. Sú najmenej zadlžené a úverovo zaťažené. Na druhej strane však tieto podniky dosahujú najnižšiu produktivitu práce a sú ako ostatné podniky nesolventné. Príčinu vidíme v preferovaní sociálnej funkcie podnikov a vo vysokej zamestnanosti pracovníkov. Naopak, veľké podniky (priemer 5230 ha) dosahujú vysokú produktivitu práce, sú likvidné a dosahujú najnižšiu stratu na hospodárskom výsledku. Aj táto skupina je však veľmi zadlžená a úverovo zaťažená so slabšou prispôsobivosťou programov vonkajšiemu prostrediu. Dnes je už isté, že malé a stredné podniky nenaplnili ciele, ktoré si vláda aj ministerstvo pôdohospodárstva stanovili v rámci trvale udržateľného rozvoja poľnohospodárstva. Dôkazom toho je aj 23 percent nečinných poľnohospodárskych podnikov na Slovensku, na ktorých najväčším podielom (91 percent) participujú čisto poľnohospodárske družstvá. Zvyšok sú štátne podniky a obchodné spoločnosti. V čom teda vidíte príčinu úspechu či neúspechu agropodnikateľských subjektov? - Na súčasnom stave poľnohospodárstva sa podpísala nepripravenosť podnikov na transformačné procesy a viaceré nepremyslené rozhodnutia. Výsledky rozborov v poľnohospodárskych podnikoch naznačujú, že je to predovšetkým turbulentné ekonomické prostredie, ktoré až s 80-percentnou účinnosťou ovplyvňuje správanie podnikov. Sociálne prostredie vyvíja sociálny nátlak na podnikové manažmenty s takmer 50-percentnou účinnosťou. Preto podniky udržujú zamestnanosť v okresoch s nízkou nasávacou schopnosťou pracovníkov priemyselnými podnikmi. Politické a eticko-právne prostredie je stabilizovaným determinantom s menšími diferenciami v jednotlivých okresoch, krajoch a regiónoch Slovenska. Čoraz zložitejšie je však technologické prostredie umocnené nedostatkom finančných zdrojov na obnovu strojno-technologického parku. Skúsenosti z praktického manažmentu naznačujú, že v porovnateľných podmienkach dochádza k ekonomickej diferenciácii podnikov. Analýzou príčin uvedenej diferenciácie sme prišli na to, že sú to tiež vnútorné činitele, ktoré ovplyvňujú správanie podnikov a ktoré sa podpisujú pod úspešnosť či neúspešnosť podnikov. Ukazuje sa totiž, že je to podnikový manažment, ktorý sa s 80-percentnou účinnosťou podpisuje pod ekonomický výsledok podniku. Nedostupnosť cudzích zdrojov a nedostatok vlastných zdrojov financovania ovplyvňuje na 50 percent úspech či neúspech podniku. Popri týchto determinantoch sa na správaní podnikov podpisujú ľudské zdroje (40 percent) a podniková kultúra (30 percent). Vonkajšie prostredie a vnútropodniková klíma sú determinantami hospodárskej situácie podnikateľských subjektov. Bohuš Hrušovský |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Webmaster: webmaster@maxo.sk Design: MAXO s.r.o. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
