|
|
||||||||||||||||
| Utorok 4.Apríla 2000 | |||||||||||||||||
|
 |
|
|||||
Levitex už nie je na kolenáchStrastiplná cesta k efektívnosti a produktivite Ak nám to vyjde tak, ako sme si naplánovali, koncom apríla by sme okrem bankových úverov nemali byť nikomu nič dlžní, hovorí s neskrývaným uspokojením JUDr. Stanislav Horniak, generálny riaditeľ a. s. Levitex Levice. Bude to po prvý raz od roku 1990, dodáva. Za tých desať rokov túto textilnú fabriku špecializovanú na spracovanie bavlny už neraz pochovávali. A vyzeralo to tak, že oprávnene. Začiatkom 90. rokov, keď ešte dodávatelia materiálov tak nestrážili ich splatenie, sa tu, v štátnom podniku, veselo vyrábalo ako v čase, keď slovenské a české odevné firmy šili z bavlnených tkanín obrovské množstvá výrobkov pre bývalý Sovietsky zväz. Sklady hotových výrobkov boli plné, dlhy rástli. Len na daniach a clách štátu to bolo vyše 100 mil. Sk. To si žiadalo radikálne riešenie: prispôsobiť stav zamestnancov a náklady tomu, čo bolo možné predať. V roku 1993 oddelili satelitné časti firmy dopravu, tzv. mechanickú dielňu, zdravotné stredisko, z výrobne džínsoviny vznikla samostatná malá firma. Zároveň hľadali nové trhy smerom na Západ a úspešne. Uchytili sa, našli nových obchodných partnerov a napriek množstvu sankcií, napríklad za neplatenie daní, sa hospodársky výsledok vyšplhal k nule, ba bol aj mierne v pluse. Firma sa stabilizovala, v roku 1995 založili akciovú spoločnosť zamestnancov, ktorá získala v privatizácii 51 % Levitexu. Zlepšila sa aj finančná situácia, takže si mohli dovoliť investovať. Pradiareň, tkáčovňa a zušľachťovňa dostali nové stroje, ktoré v nepretržitej prevádzke plnili svoje poslanie zvýšenie produktivity práce. Vyzeralo to už celkom dobre. V roku 1997 dosiahol Levitex obrat 1 mld. Sk. V tom čase si však na vstupné náklady brali úvery a takmer na tom stroskotali. Dnes si to vyčítam, hovorí generálny riaditeľ. Došlo totiž k výšeniu úrokových sadzieb zo 14 až 16 % na 18, 20, 25 %, dokonca v niektorých prípadoch až na 28 %. Nákup surovín financovali z troch bankových akreditívov, ktoré sa stále obnovovali. Lenže v roku 1998 banka odmietla nový akreditív otvoriť. Jeden, druhý, tretí. Tak sa stalo, že na prelome rokov 1998 a 1999 sa ocitli bez prostriedkov, nemohli nakúpiť bavlnu, nemali z čoho vyrábať, nedokázali plniť zákazky, takže odberatelia si začali hľadať iných výrobcov. Po Leviciach sa pošuškávalo, že tentoraz Levitex naozaj padne. Nepadol. Manažment sa dôsledne zameral na likvidáciu zásob, a to aj v rozpracovanej výrobe, fakticky až na hranicu technologickej únosnosti. Znížili zásoby hotovej výroby zo 140 mil. Sk na 86 mil. Sk ku koncu roka a prepustili ešte asi 200 ľudí. A, objavil sa partner z Rakúska so záujmom o veľké množstvá krepovej metráže na obliečky. Ponúkaná cena bola nízka, ale išlo o hodnotu asi 25 mil. Sk. Alternatívou bolo nevyrábať vôbec. Pritom stále náklady sú v tejto firme vysoké, veď sídli v areáli s rozlohou 25 hektárov, a len haly zaberajú 10 hektárov. Napokon sa dohodli na tom, že zákazník zložil svoju platbu dopredu v banke. Termínovaný vklad umožnil Levitexu kompenzovať si nízku cenu, ale aj sa spamätať a zabezpečiť si materiál na výrobu. Aj keď tu dnes pracuje podstatne menej ľudí ako voľakedy, namiesto 2600 zamestnancov ich je 860, mesačne potrebujú na nákup bavlny viac ako 20 mil. Sk. Po agónii v prvom polroku a po lete, ktoré v textilnom priemysle býva tradične slabšie, sa výroba a predaj od septembra 1999 rozbehli. Generálny riaditeľ dokonca hovorí, že keby bol celý rok taký ako tie posledné štyri mesiace, bol by býval úspešný. Pritom sa výroba znížila oproti predchádzajúcemu roku takmer o štvrtinu z 860 mil. Sk na 650 mil. V roku 2000 si dali za cieľ zabezpečiť výrobu v objeme 800 mil. Sk, z čoho predstavuje 60 mil. Sk predaj médií, teda teplo a čiastočne aj elektrina pre mesto Levice, zvyšok je textilná výroba, z ktorej malú časť, asi 20 mil. Sk, tvorí práca vo mzde pre nemeckú firmu, ktorá je nájomcom jednej haly, a zároveň si prenajíma pracovníkov akciovej spoločnosti. V súčasnosti nemá Levitex nijaké podlžnosti voči poisťovniam, voči štátu, ani voči dodávateľom a s bankami pracuje na vytvorení stabilizačnej dohody, cieľom ktorej je rozložiť úverové istiny na dlhšie časové obdobie a znížiť úrokové sadzby. Bolesti a strasti uplynulých desiatich rokov priviedli manažment k názoru, že je potrebné nielen sa zbaviť všetkého, čo firmu zaťažuje a maximálne využiť všetko, čo je k dispozícii, ale aj organizačnú štruktúru firmy zamerať priamo k zákazníkovi, neoddeľovať výrobu od predaja a na produkcii zainteresovať všetkých, nielen obchodný úsek. Preto v súčinnosti s poradenskou firmou Sovis vytvorili nové členenie na štyri divízie podľa druhu výroby. V každej sa sústredia všetci, ktorí sa na nej podieľajú, od dezénovej, čiže modelovej tvorby cez technologickú prípravu výroby a výrobu až po predaj. Prácu po novom začali 1. apríla. V záujme efektívnosti ešte bude vedenie, a to aj v súčinnosti s pracovnou skupinou projektu PHARE, hľadať ďalšie možnosti využitia obrovského areálu podniku tak, aby nepredstavoval hltača stálych nákladov, ale naopak zdroj pravidelných príjmov. Siahnutie až na dno svojich síl a možností je proces bolestivý. Iba to však v súčasnom neprajnom čase pomáha. Zuzana Krútka |
|
||||||
|
Webmaster: webmaster@maxo.sk Design: MAXO s.r.o. | |||||||
