Radikálny rez býva úspešný

Ako sa im postupne darilo prekonávať ťažkosti

Nie je na Slovensku veľa manažérov, ktorí stoja na čele firiem desať a viac rokov. Úspešne sa im podarilo prejsť etapou transformácie a skonsolidovať firmy, ktoré neraz strácali pevnú pôdu pod nohami. Niektorých z nich sme oslovili, aby v tomto predvianočnom čase načreli do svojich skúseností. Postupne uverejníme ich odpovede na rôzne témy. Dnes sa zamýšľali nad tým, kedy im bolo najťažšie a ako sa im podarilo toto obdobie prekonať.

Ing. Pavel Petrech, predseda predstavenstva a generálny riaditeľ Izomatu Nová Baňa: - Najhoršie bolo jednoznačne vtedy, keď fabrika prestala vyrábať. Padli domáce aj zahraničné trhy, fabrika tri týždne stála, vo výrobných halách lietali vrabce. Ľudia splašene, so strachom pozerali na mňa, čo bude. To bolo v rokoch 1990 - 1991. A vtedy som naozaj nemal riešenie. No potom sme začali intenzívne podporovať obchod. Dali sme tam tých najschopnejších ľudí a 350 pracovníkov z tisíc sme uvoľnili. Aby sme zachránili fabriku. To boli také ťažké rozhodnutia. Ale veril som, že ľudia to pochopili. Pochopili aj mňa a verili mi. Lebo prvé je: Hovoriť im pravdu. Neklamať. Okrem toho si myslím, že každý

riadiaci pracovník

potrebuje optimizmus. Aj v krízových situáciách. Mne to povedali robotníčky, keď ma ráno po nočnej stretli smutného. Vtedy som im povedal, že sa nám nedarí. A ony na to: „Toto nám nesmiete robiť, vy musíte byť stále usmiaty, my vás potrebujeme.“ To som si zapamätal a držím sa toho. Veď každá situácia je riešiteľná.

Ing. Richard Kerekeš, generálny riaditeľ a predseda predstavenstva PIO Keramoprojekt Trenčín: - Najťažšie boli chvíle, keď sme museli prepúšťať ľudí, živiteľov rodín. Mnohí odišli aj dobrovoľne, tí, čo sa vedeli uchytiť v podnikaní. Prepúšťalo sa, pretože nebol dostatok práce. Vtedy je možné jediné, pozitívne sa naladiť a prácu hľadať. Keď som nastúpil v roku 1991 do funkcie, každé ráno som sa zobúdzal s otázkou, čo budeme robiť, pretože práce nebolo. Ale mali sme šťastie, pretože život sa zakladá na náhodách. Asi za mesiac sme chytili najväčší kontrakt. Vyhrali sme súťaž Calex Samsung, čo bol obrovský projekt za 7 mld. Sk. Myslím si, že

veľké projekty

musia ísť do veľkých firiem. Atomizovanie rozbilo veľké organizácie na množstvo malých firiem. To má svoje výhody, ale hlavne nevýhody. Malý projektový tím nemôže riadiť veľkú budovu. Ak ľudia nie sú riadení ako zamestnanci a sú vo voľnom vzťahu, ak sa im naskytne výhodnejšia práca, odídu k nej a ich účasť na veľkom projekte, ktorý nie je ich, ich nezaujíma. Nevýhodou veľkej projektovej firmy je však nevyhnutnosť platiť ľudí aj vtedy, keď práve nie je práca. Zatiaľ sa nám nestalo ani raz, žeby nejaká výplata chýbala, aj keď sú veľmi ťažké chvíle a dodnes máme okolo 10 - 12 mil. Sk pohľadávok u investorov, ktoré sú skoro už takmer nedobytné.

Ing. Jozef Margetinec, CSc., prezident a predseda predstavenstva Trens Trenčín: - Najviac starostí a ťažkostí, to bol pre mňa prvý štvrťrok roku 1990 a možno aj celý ten rok. Vo fabrikách bolo treba robiť, ale viac sme robili politiku než niečo konštruktívne. Strácal sa čas. Demokracia totiž patrí všade, ale za bránami fabriky

musí byť poriadok

a disciplína na to, aby obstála v konkurenčnom boji. Navyše v tom bolo hodne aj nemorálnych vecí. Vymýšľali sa nepravdy a normálneho človeka to dosť irituje, keď sa necíti vinný a niekto si naňho kadečo povymýšľa. Ale vtedy som si práve uvedomil, že zaujímať nás majú názory ľudí normálnych a slušných. A názory tých, ktorým chýba charakter aj odbornosť, treba dať asi stranou a vykašľať sa ne.

Ondřej Gattnár, generálny riaditeľ, Slovakofarma Hlohovec: - Celé to obdobie bolo zložité, ale každá časť z iného hľadiska. Najprv začiatky, potom privatizácia, roky 1997 - 1998 boli dobré, nie však ľahké, a po roku 1998 to bolo zasa ťažké a ešte hádam aj zložitejšie. Opieram sa predovšetkým o topmanažment a celý kolektív podniku. Sme samostatným podnikom, privátnym podnikom, takže sa musíme spoliehať len na svoje sily.

Ing. Leopold Duchovič, CSc., generálny riaditeľ, VIPO Partizánske: - Za najťažšie považujem obdobie rokov 1990 - 1993. Boli to prvé roky, keď sme stratili priamu väzbu na štát, zrušilo sa generálne riaditeľstvo VHJ OGAKO. Museli sme si sami získať nových zákazníkov, aby sme naplnili kapacity podniku. V tom čase nám pomohla kupónová privatizácia, v rámci ktorej sme sa stali dcérskou spoločnosťou Matadoru Púchov.

Ing. Milan Malátek, CSc., predseda dozornej rady, VUKI Bratislava: - Prvou vážnou skúškou boli roky 1991 - 1992. Vtedy prebiehal proces tzv. demonopolizácie. VUKI tu bol ako jediný výskumný ústav pre kábelársku výrobu, pre sedem československých kábelovní, z toho bolo päť bolo v Česku a dve na Slovensku. Pôvodne existoval systém špecializácie, no

zrazu začali

proti sebe pôsobiť konkurenčne, čo dovtedy nebolo. A zároveň s nami prestali určitým spôsobom spolupracovať, akoby si hovorili: Kde máme garanciu, že to, čo sa u nás na technológiách naučíte a overíte, nepredáte ďalšej kábelovni? Prestali financovať centrálny fond technického rozvoja a začali si budovať vlastné vývojové skupiny. Za dva roky nám prostriedky klesli z 28 miliónov korún na štyri milióny. To bol prvý šok, s ktorým sme sa museli vyrovnať. Preorientovali sme sa na smer, ktorý doteraz v tejto firme funguje. Mohli by sme to nazvať inžinierskou elektrotechnickou výrobou. A bolo tiež potrebné dostať sa do reálnych ekonomických relácií, čo znamenalo zníženie počtu zamestnancov, a to veľmi radikálne, hlavne v prvých dvoch rokoch. Zo 470 zamestnancov roku 1989 má dnes firma do 130. Ak sa nám podarilo tieto veľké zmeny zvládnuť, bolo to preto, že VUKI - na rozdiel od väčšiny iných výskumných ústavov - mal realizačnú základňu, s ktorou mohol pracovať, bol kapitálovo slušne vybavený, bol tu odborný potenciál, ľudia, schopní reagovať na zákazky, ktoré nemuseli byť zaujímavé pre veľké podniky. Okrem toho bol kvalitne vedený. Ale na to, že toto je tá správna cesta, sme prišli až potom.

Zuzana Krútka