Ako podnietiť ľudí k činorodosti

V jednom zo závodov spoločnosti Western Electric mali kedysi manažéri problémy so stále stúpajúcim počtom absencií. Vedúci pracovníci sa ich množstvo snažili znížiť rôznymi spôsobmi. Márne. Napokon zo zúfalstva pred fabriku postavili viditeľnú tabuľu a k menu toho, kto prišiel do práce, pripevnili zlatú hviezdu. Výsledok? Prekvapujúci: úroveň absencií dramaticky klesla. V seriáli dnes pokračujeme na tému: MOTIVÁCIA.

Spor o to, či je pri motivovaní ľudí lepšie postupovať prísne vedecky alebo jednoducho ľudsky, sa vedie v manažmente odpradávna. Racionalisti nadŕžajú prvému spôsobu: Američan F. Taylor, ktorý má skúsenosti s nižším stupňom riadenia, dával napríklad pred spontánnymi aktivitami prednosť exaktnosti. Pásová výroba vo Fordovej fabrike bola na to ako stvorená: robotníci boli „provokovaní“ prostredníctvom hmotnej odmeny.

Pre fungovanie úspešnej spoločnosti je však nevyhnutné, aby jej členovia medzi sebou ani tak nedržali krok, ako skôr pretekali, súperili, predháňali sa. Podľa amerického sociológa Leona Festingera ľudia najsnaživejšie pracujú vtedy, ak sa môžu porovnávať s inými.

Úspešní podnikatelia prirodzenú ľudskú súťaživosť využívajú vrchovato. V jednom strojárskom podniku vlastník firmy po každej zmene zapisoval výrobné výsledky na podlahu v okolí strojov. Súťaž medzi zamestnancami nabrala na intenzite a produktivita išla prudko hore. Mnohí experti sa domnievajú, že povzbudzovanie, komunikácia a „ľudské“ zaobchádzanie šéfov s ich podriadenými sú pre motiváciu ľudí oveľa účinnejšie ako finančné a hmotné stimuly. To platí tým viac, čím majú pracovníci vyššie vzdelanie.

Najvýznamnejším zistením všetkých výskumov robených na hranici ekonómie a psychológie je skutočnosť, že pozitívna pozornosť nadriadených ku svojim „ovečkám“ úzko súvisí s produktivitou. „Ľudia musia byť presvedčení, že úloha stojí za to, aby sa pre ňu skutočne angažovali,“ tvrdí Edward Deci z Rochesterskej univerzity. Finančné ohodnotenie zamestnancov je podľa neho síce dôležité, kladie ho však až na druhé miesto. „Ak odmeňujete plnenie úloh pravidelne, často vlastnú činorodosť pracovníka narúšate,“ argumentuje americký psychológ.

O firme IBM je známe, že stanovuje úlohy tak, aby ich takmer všetci predajcovia mohli splniť. Kým 70 - 80 percent ich pracovníkov tak napĺňa svoje individuálne ciele, iné spoločnosti stanovujú také limity, že sa do nich „vojde“ necelých 40 percent zamestnancov odbytových oddelení. Čo je lepšie? Dlhé roky sa myslelo, že je dobré nasadiť latku veľmi vysoko: každý sa poriadne zapotí a v priemere dosiahneme špičkové výkony. Dnes sa však ukazuje, že išlo o poľutovaniahodný omyl: pokiaľ je totiž priečka nastavená tak, že ju preskočia iba dve percentá atlétov z odbytu, musí si potom minimálne 60 percent predajcov o sebe myslieť, že sú neúspešní. A to pochopiteľne pre ďalšiu činnosť nie je práve povzbudzujúce.

Systémy vynikajúcich spoločností sú podľa slávnych teoretikov riadenia vybudované tak, aby produkovali čo najväčšie množstvo víťazov. To je aj dôvod, prečo dnes už aj mnohé naše podniky a spoločnosti vynakladajú značné sumy na také „nezmysly“, ako sú špendlíky, odznaky, medaily a ďalšie neužitočnosti. Vyhľadávajú nekonečné zámienky na to, aby mohli rozdávať odmeny. Prakticky všetci odborníci sa zhodujú v tom, že najdôležitejším zdrojom motivácie ľudí je dojem, že sa im vskutku darí. Lee Ross zo Stanfordovej univerzity si už začiatkom osemdesiatych rokov všimol pozoruhodnú vec: každý úspech človek zvyčajne považuje za svoj, kým neúspech zvádza na systém. Keď sa mi darí, je zrejmé, že „mám talent“ a „veľa som na sebe pracoval“. Naopak: ak sa mi rúca svet pod nohami, potom za to určite môžu „oni“.

Dlhé roky sa predpokladalo, že jediným účinným nástrojom efektívneho riadenia je prísnosť. Pevný a neúprosný šéf kontroluje svojich podriadených a nekompromisne švihá bičom. Dnes je už jasné, že to nestačí. Metódu biča treba doplniť metódou cukru. A cukru skôr viac než menej. Na ľudí sa musí pôsobiť pozitívne - chváliť, vyznamenávať, nechať víťaziť. Malé odmeny sú často účinnejšie ako tie veľké. Na veľké odmeny si zamestnanci ľahko zvyknú, pretože sa stávajú súčasťou oficiálnej politiky. Tí, čo ich náhodou nedostanú, potom budú nahnevaní a stratia úplne chuť do práce.

Staré vedecké riadenie F. Taylora podľa kritikov stratilo na kráse i užitočnosti. Jeho jediným dôsledkom je prebujnenie podnikových aparátov, zbytočných úradníkov a otravných kontrol.

Jednou z najpozoruhodnejších vlastností vynikajúcich a úspešných firiem je to, že si uvedomili, ako významné je udržovať riadiace štruktúry čo najjednoduchšie, napriek nekonečným „parkinsonovským“ tlakom všetko komplikovať.

„Kedykoľvek sa niečo poriadne dosiahne, je to zásluha - ako som sa presvedčil - nejakého monomaniaka s poslaním,“ vyznáva Peter Druckej v knihe Adventures of a Bystander. Ale múdry manažér, vlastník, vedúci pracovník vie, že každé víťazstvo treba využiť k motivácii tých, ktorí sa oň priamo nezaslúžili.