Hospodársky denník
USD48,541 Sk
EUR43,34 Sk
CHF28,093 Sk
CZK1,251 Sk
  Pondelok  7.Mája 2001
Archív - Tiráž - Prílohy
Vyhľadávanie
 
Titulná strana
Z domova
Podnikové spektrum
Zahranicie
Podnikateľ a štýl
Veda/Kultúra
Digitálny svet
Finančné komentáre
Šport
Poradenstvo/Servis
Inzercia
ASS
Veľtrhy a výstavy 2004
Spotrebiteľské ceny
Hospodársky klub
Zdravotníctvo













Necítim sa ako gastarbeiter...

Akciová spoločnosť Izomat je jediným slovenským výrobcom tepelných, zvukových a protipožiarnych izolácií na stavebné a technické použitie na báze minerálnych vláken. Fabrika nadviazala na sklársku výrobu na Novobansku, ktorá sa tu datuje od roku 1630. Prežila pády i rozkvet, okúsila chuť úspechu na zahraničných trhoch, aby o ne po spoločenských premenách v deväťdesiatych rokoch opäť bojovala.

Už viac ako desať rokov ju s rozvahou a energiou úspešne kormidluje Ing. Pavel Petrech.

Poznáte genézu vášho priezviska - vo firme je vás niekoľko. Odkiaľ to meno pochádza?

- Je skôr moravské, niekedy ho dokonca spájajú s francúzskymi koreňmi.

To je celkom sympatická predstava. Ovládate francúzštinu?

- Nie.

A ktoré jazyky ovládate?

- Slabo ruštinu, hovorovo maďarčinu, zachytím niečo z angličtiny, z nemčiny, ale už sa jazyky zrejme nebudem učiť.

Prečo - koľko máte rokov ?

- V tomto roku budem mať 61.

Takže by sa dalo s istým zveličením povedať - mladý, nádejný generálny riaditeľ Izomatu.

- Isto - na titule však vôbec nezáleží. Okrem toho som aj prezidentom výrobcov minerálnych vláken na Slovensku.

Koľko vás tam je?

- Jeden.

Sám sebe prezidentom. To nie je zlé. Na Slovensku je to taká dobrá tradícia.

- Každý je prezidentom. Mňa to strašne mrzelo, že som nebol, tak som sa nechal sám zvoliť. Sám seba. (smiech)

Ale teraz už celkom vážne. Do Izomatu pred časom vstúpil zahraničný partner. A ten zahraničný partner potrebuje komunikovať, takže s ním sa dohovoríte?

- My sa dohovoríme dobre. Nie je to len komunikácia v nemčine alebo slovenčine. Všetko je o tom, čo chceme, ako to chceme urobiť... Keď ide niekomu o robotu, tam potom ani tá jazyková bariéra nie je neprekonateľným problémom.

Fabrika má dlhoročnú tradíciu, začiatky sa datujú kdesi do roku 1907, v roku 1948 tu vznikol nový výrobný program - výroba čadičovej dlažby... Odkedy sa vaše osudy spojili s Izomatom?

- Kedysi tu bola skláreň. Neskoršie fabrika prešla všetkými možnými spôsobmi privatizácie, bola aj družstevná, istý čas to patrilo aj bankám. Dokonca v 1921. roku to kúpil nejaký turecký podnikateľ Penhas. Kúpil a o dva mesiace skrachoval, lebo to nemalo budúcnosť. No a po vojne sa tu začalo robiť úžitkové sklo, potom neskoršie liaty čadič, čadičové vlákno. Napokon v 65. roku sa začala výroba minerálneho vlákna. Ja som v tejto brandži od 60. roku.

Aké boli vaše začiatky ?

- V roku 1965 som nastúpil do Závodov technického skla ako konštruktér. Prvýkrát som nastúpil do fabriky v Novej Bani ako riaditeľ závodu v roku 1978. To bol závod v rámci podniku a podnikový riaditeľ mi povedal: Choď tam, už tri roky nemôžem nájsť takého „hlupáka“, ktorý pôjde robiť riaditeľa závodu. Choď tam ty. Tak som išiel.

Bolo to výhodnejšie?

- Mňa vzrušovalo a provokovalo, keď mi povedali, že tu sa nič nedá s ničím pohnúť. Že sú to takí zvláštni ľudia, s ktorými sa ťažko robí, sú to vlastne kovoroľníci, ktorí nemajú vzťah k fabrike. Nebola to pravda. Problém je vždy vo vedení. Ak direktor presvedčí ľudí okolo seba, že chce robiť, a keď ľudia vidia, že najvyšší skutočne chce a má záujem, poctiví, robotní ľudia sa vždy pridajú. A tí, ktorým sa nechce robiť, odídu preč.

Teda v tom 78. roku som tu pôsobil prvýkrát ako riaditeľ závodu. Bol som tu do 82. roku, a potom som robil podnikového riaditeľa štyrom závodom vrátane Novej bane do roku 1985. Nasledovali roky na generálnom riaditeľstve, no a v roku 1989 si Novobančania vo fabrike povedali: poriadok s nami urobí jedine Petrech. Tak som prišiel na ich požiadanie.

Ako to vtedy vyzeralo vo fabrike?

- Izomat skončil jednu veľkú investičnú akciu, pomery boli rozhádzané, tak ako boli vtedy všade. Záver roka bol zložitý. Ľudia s obavami, neistotou, rozložený podnik, nerozdelená pôsobnosť, právomoc, zodpovednosť. Vzrušovalo sa nad mítingami, o robotu išlo menej, každý do všetkého hovoril. Chýbala tu disciplína, náročnosť, poriadok a kontrola.

Znie to až neuveriteľne, že si ľudia prídu vyprosiť človeka, ktorý má byť na nich „ras“.

- A ktorý tu už bol, ktorého poznali a vedeli, kto to je.

Čiže, žiadna páčivá politika sa robiť nedala.

- To rozhodne nie. Rešpektovali ma a dôverovali mi.

Ako je možné, že ste zostal vo funkcii, keď ste isto museli robiť aj nepopulárne kroky?

- Každý rozumný človek, ktorý vidí, že sa robí poriadok, vie, že keď sa robí to, čo je dobré pre fabriku, tak je to dobré aj preňho. A väčšina je rozumných.

Zaujímavé konštatovanie, že väčšina je rozumných. Často počúvam od podnikateľov pravý opak.

- Nie, nie. Všetky kolektívy sú dobré. Nepoznám zlý kolektív. Ten najvyšší má zodpovednosť, ako to bude vo firme vyzerať a fungovať. Vyberá si pracovníkov, a teda na ňom je zodpovednosť. Vymenil som niekoľko ľudí, niektorí odišli sami - nevydržali vysoké nasadenie, porobili sme zmeny a fabrika ide. Nerozkradli sme ju, staráme sa, investujeme, držíme sa. Zodpovednosť je na mne, kolektív je taký, aký je riadiaci pracovník.

Transformácia nebola zadarmo, veľa slovenských fabrík stratilo trhy.

- My tiež.

Ktoré?

- Stratili sme dokonca aj ten slovenský. Stratili sme český po osamostatnení sa v roku 1993. Mali sme nulový export. Teraz realizujeme 65 % exportu, na slovenskom trhu sme lídrom. Presadzujeme sa kvalitou, cenou, serióznosťou.

Takže ste úspešní, aký bude pre vás tento rok?

- Lepší ako minulý. Zvýšil sa export. Celkový objem výroby bude okolo 800 miliónov. Pravdou je, že sme očakávali miliardu. Nepodarí sa, nemáme šancu, pretože domáci trh nefunguje tak, ako sme očakávali. Aj tak sme však v pozitívnych číslach.

Vráťme sa ešte do zlomového roku 1993, keď vznikla samostatná republika. Mali sme sa všetci nadýchnuť a realizovať sa samostatne. Dá sa vôbec, aby podnik, ktorý bol v jednej republike s inou, teda s českou, mohol samostatne fungovať?

- Môže, každý jeden. A mnohé to aj dokázali.

Ako ste to dokázali vy?

- Prvé, čo som videl, že fabrika je prezamestnaná. Pracovalo tu okolo 1000 ľudí. To bolo treba zmeniť.

Koľko zamestnancov je tu dnes?

- Päťsto. V roku 1991 sme prepustili 350 ľudí z fabriky - bolo to nevyhnutné. Vtedy ešte nebola taká kritická situácia na trhu práce, väčšina si našla iné zamestnanie. Nezačínali s prázdnym vreckom - dostali päťmesačné odstupné.

A tých ďalších 150?

- Tí zostali tu. To bol jeden prvý rozhodujúci krok. Druhú vec, čo sme urobili, čo považujeme za strategicky rozhodujúce, že sme začali intenzívne budovať obchodné činnosti. Marketing -to je rozhodujúce pre systém trhového hospodárstva, ktorý sme sa tu tiež pokúšali budovať. Marketing je vzrušujúca vec, každá firma ho musí mať - pravda kvalitný - aby prežila. Najschopnejších ľudí, čo boli vo fabrike, som dával do obchodu. Aj som ich zaplatil, vybavil autami, technikou. Mnohým sa to aj nepáčilo, vyčítali mi, že uprednostňujem, že vidím len obchod. Áno, vidím len obchod a marketing. To nás zachráni, pretože inak padneme na nos.

Kde všade exportujete dnes?

- Nemecko, Francúzsko, Taliansko, Maďarsko, Poľsko, Rakúsko, Česko, Ukrajina.

To je asi 2/3 celkového objemu výroby.

- Presne 65 % .

Aká je vaša cenová politika pokiaľ ide o ceny vývozu?

- Ceny obdobné ako má naša konkurencia. Na domácom trhu sme nižší, ako sú oni, čo je normálne. Tak isto import, čo ide na slovenský trh, je pod úrovňou našich cien. Sme schopní konkurovať našej európskej konkurencii

Je to vďaka vášmu strategickému partnerstvu s rakúskym investorom?

- Je to vďaka tomu, že tu bola kontinuita. Že sme sa vždy drali, predovšetkým na obchod, na trhy a s kvalitou.

Aký vekový priemer máte dnes?

- V každom prípade sme všetci spred desiatich rokov o desať rokov starší. Začína nám to robiť problémy a uvedomujeme si, že musíme začať zamestnávať mladých ľudí. Ešte stále má fabrika dosť ľudí a zniesla by aj trošku redukcie. Musíme to rešpektovať. To je záležitosť všetkých slovenských firiem. Je to realita, nikto to nezmení. A my sme si toho vedomí, naši akcionári chcú, aby sme tieto nevyhnutné kroky robili kultúrne, dôstojne.

Znamená to , že s touto zamestnanosťou ste schopní robiť nad čiarou a dosahovať nejaký zisk, tzn. koľko je zisk za vlaňajšok pred zdanením?

- Každý rok sme boli schopní robiť okolo 80 miliónov zisku pred zdanením. Z toho sme investovali, z toho sme prežívali.

Koľko sa z toho investovalo a načo?

- Od roku 1996 sme preinvestovali tak, ako nám kázali zákony a dohody s Fondom národného majetku, 260 miliónov korún do fabriky. Okrem toho, že sme fabriku dynamizovali, modernizovali, najmä technológiu, dali sme zarobiť našim slovenským firmám, strojárom, stavbárom a mnohým ďalším.

Takže ste preinvestovali to, k čomu ste sa zaviazali?

- Áno. Zaplatili sme to, čo sme sa zaviazali zaplatiť. Dávame ľuďom, čo sme sa zaviazali, dodržujeme aj morálne, aj právne hľadisko v oblasti privatizácie.

Dnes politici radi argumentujú, že ak robia správne rozhodnutia, nemajú popularitu doma. Politik však nemá inú šancu - to nie je rebríček o obľúbenosti či neobľúbenosti...

- Politika, politika. Aj medzi politikmi sú ľudia, za ktorých dám ruku do ohňa, sú takí, z ktorých srší , že on to robí preto, aby to bolo na efekt. My žijeme inak ako vo veľkom meste, tu je samostatné novobansko. To je „samostatný“ štát, a tu si pod kontrolou. A tu keď klameš, podvádzaš, ľudia to rýchlo zistia. Keď podkopávaš, tak zistia, že podkopávaš. Tu nemôžeš ľudí opíjať rožkom. Sledujú ťa, si dennodenne na očiach. Toto nie je Bratislava, kde v anonymite zapadneš, nikto to nevidí. Tu ťa vidia susedia, kolegovia, tvoje deti, vnúčatá... Všetci vedia o tebe všetko.

Vráťme sa ešte k privatizácii tohto podniku.

- Naším cieľom bolo fabriku rýchlo sprivatizovať. Videli sme, že to štátne - objektívne - v podnikateľstve nemá budúcnosť. O firmu bol záujem. Zodpovedne vyhlasujem, a to nie je dajaké nemiestne sebavedomie, že bol záujem predovšetkým vďaka manažmentu. Že nás poznali a vnímali ako serióznych partnerov. Čo sme sľúbili, sme dodržali, nepodvádzali sme, nehrabali do vlastných vreciek. To som aj ustrážil, ani vrcholový, ani stredný manažment nesmel podnikať, pracoval len pre firmu.

Čiže dôsledne ste uplatňovali paragraf zo zákona, ktorý zakazuje konflikt záujmov....

- Zo zákona vôbec nie je problémom evidovať takéto aktivity napr. prostredníctvom manželky. Ale nedovolil som ani to. Boli to korektné vzťahy, dohody medzi nami. A tak sme fabriku ustrážili. Mali sme na začiatku privatizácie niektoré ekologické, technologické problémy, postupne sme ich riešili. Keď naši partneri videli, že sme schopní sami problémy riešiť, že múdro investujeme, vieme, ako by mala moderná fabrika vyzerať, tak bol o nás ešte väčší záujem. Moravčíkova vláda priklepla privatizáciu dánskej firme, prišla Mečiarova vláda, tá to zrušila. A tak sme potom išli do privatizácie my. Aj v tých rokoch sme však stále fabriku rozvíjali. Pravda, obdobie, kým sme fabriku nesprivatizovali, nebolo jednoduché, odpútavalo nás od roboty. Stálo to strašne veľa síl ustáliť pozície vo fabrike, navonok s obchodnými partnermi, nepodľahnúť rôznym projektom. Lebo pravdou je, že v tých rokoch bol každý odborníkom na privatizáciu.

Publicita o privatizácii Izomatu nebola taká silná, dalo by sa povedať, že prebehla takrečeno v tichosti.

- Išlo to demokraticky. Hneď na začiatku som si vyhradil, že jedine ja budem dávať informácie o privatizácii. A nedával som ich nikomu (smiech) . A bol pokoj. Keď chce niekto rozbiť fabriku, nech sa postaví pred médiá a zverí sa im ako ide privatizovať, ako to chce robiť... Za pol roka má fabriku rozloženú. Takže my sme zbytočne nediskutovali, sústredili sme sa na konkrétne úlohy, a tak napokon privatizácia prebehla bez väčších otrasov. Ľudia dostali svoje, dodržali sme literu zákona, záväzky, ktoré sme mali k Fondu národného majetku, sa uspokojili právne aj morálne. Neexistuje dôvod spochybnenia našich krokov. Po roku 1998 prejavili o nás záujem tri firmy. Musíme objektívne priznať, že bez spojenia so silným partnerom by sme nemali šancu prežiť. Vybrali sme si partnerov, s ktorými sme sa poznali dlhé roky, serióznych, ktorí mali záujem o rozvoj fabriky a zodpovedne vyhlasujem, že je to dobré manželstvo.

Kto je teda vašim strategickým partnerom?

- Rakúska spoločnosť Heraklith a slovinská Termo. Päťdesiat na päťdesiat.

Slovenská účasť je nulová?

- Áno. Ale opäť sa vraciam k tomu, čo som už naznačil. Nie je rozhodujúca forma vlastníctva, rozhodujúce je ako fabrika prosperuje, ako sa stará o svojich zamestnancov. To platilo, platí a platiť bude.

Takže sa necítite ako „gastarbeiter“ vo vlastnej krajine?

- Necítim sa ako „gastarbeiter“ vo svojej krajine a v tejto fabrike.

Zmenilo sa niečo v ľuďoch za tých 10 - 11 rokov?

- Myslím si, že radikálne sa nič nezmenilo. Pracovitý zostal pracovitý, hlupák zostal hlupákom, lenivý zostal lenivý.

Vo fabrike ste to isto nemali jednoduché. Museli ste stále zvyšovať produktivitu práce, teda ľudia museli aj viac robiť.

- Dnes už máme nové techniky, nové technológie, zlepšili sme organizáciu práce. Veľmi nám pomohli skúsenosti zo Západu v obchode, vo financovaní, v logistike, v marketingu aj v technológii. Niektoré veci sme od nich prebrali, výsledky sa zlepšili, akcionári sú spokojní.

To je dobrý kredit.

- Je to dobrý aj pocit.

Akcionárom tejto firmy bol aj Vladimír Poór.

- Bol.

Aký to bol akcionár?

- Nie je to populárne a nikto si nezoberie slávu, ale Poór nás nechal pracovať. Nechal nás rozvíjať firmu, podporoval všetko pozitívne, čo bolo vo fabrike.

Takže nerobil „tunelárske“ práce?

- Nerobil. Mne sa s ním dobre pracovalo, ako predstaviteľ firmy som nemal problémy. Keď bolo niečo treba, tak som sa na neho obrátil priamo. Rešpektoval naše názory, mal záujem, aby firma prosperovala.

Dnes je továreň schopná vyrobiť 50 000 ton minerálneho vlákna. V tomto regióne patríme medzi druhú najväčšiu takúto kapacitu v strednej Európe. Tou prvou je slovinské TERMO, ktoré má väčšiu kapacitu.

Preberme teraz trocha hospodársku situáciu. Vaša výroba je náročná na energiu.

- My sme nároční na energiu, hlavne na koks. Podarilo sa nám radikálne znížiť potrebu koksu približne na 14 percent, znížiť radikálne elektrickú energiu, spotrebu plynu racionalizačnými opatreniami, šetrením. Priznávam, že stále sú ešte rezervy. Vždy som mal úctu ku každému múdremu - to je moja filozofia v riadiacej práci dodnes. A robím tak 25 rokov. Vždy som mal múdrejších ľudí okolo seba. A pokiaľ ide o hospodársky vývoj Slovenska, vnímam ho pozitívne. Poznám fabriku v Novej Bani, keď sa tu ešte, doslova, robilo na kolene. Určite ceny energií pôjdu hore, musia ísť. Musíme sa naučiť šetriť. Perspektíva fabriky je veľká. Tobôž, ak sme aj komunikačne dobre položení a ak sa zlepší aj ten komunikačný systém. Do Nitry sa z Bratislavy dostanem za 40 minút. Blízko máme Viedeň, Bratislavu, Budapešť, priemyselnú zónu v Poľsku. Nebojím sa budúcnosti.

Izomatu sa relatívne darí. Je obava, že by vlákna niekto nahradil niečím iným...

- Myslím, že v najbližších 50 rokoch nie. Je to prírodný materiál, nejaké ďalšie náhrady ako sklené vlákno, polystyrén, izolačné materiály majú svoje prednosti, ale majú aj svoje zápory.

Na Slovensku je relatívne bieda...

- Tých 500 ľudí, čo pracuje vo fabrike, dáva minimálne 2-tisíc ľuďom ďalšiu prácu. To sú obchodníci, podnikatelia, firmy so zatepľovaním, mimoriadne zaujímavý projekt Agroban. Napríklad na našom minerálnom vlákne sa pestujú uhorky, paradajky, paprika, kvety.

To je pridružená výroba?

- Nie je to pridružená výroba, dodávame do veľkých skleníkov v Európe. Je to perspektívny produkt, ktorý je pre stavbárov, poľnohospodárov a som optimista, že to stavebníctvo naštartuje. Je to otázka vari dvoch - troch rokov. Máme dobrú polohu, schopných ľudí, zatiaľ ešte nepredbehneme Švajčiarov, ešte ich necháme zo dva - tri roky nadýchnuť sa.

Zmenila táto doba ľudí, sú menej ľudskejší?

- Budem hovoriť za seba. Zostal som stále taký istý, aký som bol. Nestaval som nikdy na prvé miesto peniaze, pre mňa bola najprv robota, robota, robota, fabrika, fabrika, fabrika a, samozrejme, rodina, aby fungovala. Pracovitý človek vždy dostane robotu.

Ľudia by potrebovali recept na to, ako na to.

- Každý má však recept, každý nech sa pozrie sám na seba.

Vyše hodinový rozhovor sa skončil takpovediac tradičnou otázkou, čo by ešte v živote chcel vyskúšať. Riadenie nemocnice, ktorú ako takú považuje za najzložitejší a najcitlivejší organizmus na overenie svojich manažérskych schopností.

Peter Kasalovský

 

Webmaster: webmaster@maxo.sk
Design: MAXO s.r.o.