Hrdosť, oduševnenie a výkonnosť

Príchod zahraničného investora nevyhnutne vyvolá zmenu myslenia

Príchod zahraničného investora k popradskému výrobcovi automatických práčok sa datuje do roku 1992, keď vznikol Whirlpool Tatramat. V roku 1996 sa Whirlpool Corporation, ktorá na celom svete zamestnáva asi 60-tisíc ľudí, stala stopercentným vlastníkom spoločnosti Whirlpool Slovakia. Na začiatku jej vzniku predstavovala ročná produkcia 79-tisíc kusov práčok. Rozvoj výroby na jeden milión kusov ročne v roku 2000 predstavoval veľké zmeny nielen z technicko-organizačného hľadiska, ale predovšetkým z hľadiska zmeny myslenia a nového prístupu a vzťahu k práci. Práve na túto tému sme sa počas seminára Rozvoj ďalšieho vzdelávania ako predpoklad úspešnosti transformačného procesu, ktorý začiatkom júna organizovalo Centrum ďalšieho vzdelávania Ekonomickej univerzity v Bratislave, porozprávali s Ing. Zuzanou Roškovou, manažérkou ľudských zdrojov spoločnosti Whirlpool Slovakia, s. r. o., Poprad.

Čo bolo v čase transformácie vašej spoločnosti jedným z ťažiskových bodov?

- Jedným z najdôležitejších ukazovateľov našej spoločnosti bola a je kvalita zameraná predovšetkým na kvalitu hotových výrobkov. S tým bezprostredne súvisí aj odborná vzdelanosť našich zamestnancov. Víziou Whirlpoolu je slogan „V každej domácnosti… Všade, s hrdosťou, oduševnením a výkonnosťou.“ Táto vízia predstavuje dôkladné zameranie na zákazníkov, ktorí sú životnou silou nášho podnikania. Cieľom Whirlpoolu je dostať jeho výrobky do každej domácnosti. Tento cieľ dosiahneme vtedy, ak vytvoríme hrdosť na prácu každého z nás a oduševnenie pre rozvoj jedinečnej lojality zákazníka k našim značkám, ktorú chceme docieliť pomocou vynikajúcej kvality našich výrobkov. Tretím predpokladom je výkonnosť, teda výsledky, ktoré upútajú a zabezpečia pre globálnych investorov skvelé výnosy. Tento sen prinášame do života prostredníctvom nášho globálneho podnikania a našich zamestnancov pracujúcich spolu.

Čo všetko sa zamestnanci spoločnosti Whirlpool Slovakia pôsobiaci na rôznych úrovniach museli naučiť?

- V prvom roku vzniku sme sa museli naučiť reagovať na zmeny a pracovať v tíme. V tomto roku manažéri absolvovali tréning Zmenou k vývoju, ktorý im pomáhal plne sa vintegrovať do veľkého množstva kultúr vo Whirlpoole. Whirlpool totiž dáva prednosť zamestnávaniu miestnych ľudí na všetkých úrovniach. Naučili sme sa byť lídri - vodcovia. Vodcovstvo znamená uskutočňovanie pozitívnych zmien v nepredvídateľnom prostredí, zvládanie zmeny, komplexnosti a nejednoznačnosti. Naučili sme sa, že lídri na všetkých úrovniach (od manažérov po lídrov samoriadiacich tímov) musia predvídať príležitosti pre zajtrajšok a zjednotiť zamestnancov pre dosahovanie čo najlepšieho výkonu. Lídri vytvárajú a povzbudzujú kultúru, ktorá umožňuje dosahovať pracovnú dokonalosť a najlepšiu prácu od každého, všade a na každej úrovni.

Čo všetko ste pre zmenu museli urobiť?

- Počas obdobia deviatich rokov sme sa snažili o to, aby naša organizačná štruktúra bola rýchla, jasná a otvorená. Rýchlosť znamená jednoznačnosť a zodpovednosť za rozhodovanie, jasnosť znamená presne stanovené ciele, úlohy a zodpovednosť, otvorenosť znamená odstránenie bariér, zmysluplnú prácu, ktorá je transparentná, kooperujúca. Museli sme sa prostredníctvom lídrov naučiť vytvárať a povzbudzovať kultúru, ktorá umožňuje dosahovať pracovnú dokonalosť. To je možné len vtedy, ak v praxi funguje duch tímovej spolupráce. Zmenilo sa myslenie nielen jednotlivcov, ale sa začala vynikajúca práca v tímoch. Snažíme sa, aby všetci naši zamestnanci mali také príležitosti na vzdelávanie a rozvoj, ktoré vyhovujú ich schopnostiam a kompetenciám.

Jana Hyžová