Myslieť na to, kto človeka nahradí, keď tu nebude, je podľa môjho názoru jedna z najvýznamnejších úloh manažéra a mal by si ju klásť vždy bez ohľadu na vek, povedal nám Ing. Jozef Margetinec, CSc., prezident a predseda predstavenstva Trens Trenčín, na anketovú otázku, ktorou sme sa viacerých riaditeľov stojacich na čele firiem desať a viac rokov pýtali, či cieľavedome pripravujú nejakého mladšieho kolegu na to, aby zaujal ich miesto. Vždy som podvedome pracoval takpovediac podľa zásady - kto bude, keď nebudem, a pokračujem v tom. Sú ľudia, na ktorých si dávam špeciálny pozor a ktorým sa snažím pomáhať v ich raste. Oni, samozrejme, nevedia, že rátam práve s nimi. Vo VIPO Partizánske vytvárajú v súčasnosti tzv. personálne zálohy, informoval nás generálny riaditeľ Ing. Leopold Duchovič, CSc., a dodal, že z roka na rok zvyšujú investície do vzdelania zamestnancov. Úsilie vybrať budúcich manažérov a pripraviť ich deklaroval aj Ondřej Gattnár, generálny riaditeľ a. s. Slovakofarma Hlohovec. Poznamenal však, že vhodné typy hľadajú zatiaľ bezúspešne. Ing. Milan Malátek, CSc., predseda dozornej rady VUKI Bratislava, ktorý bol ešte donedávna generálnym riaditeľom, nám povedal, že riadiaci tím v ich spoločnosti sa len relatívne málo obmieňal a práve v priebehu najbližších rokov dôjde k výraznejšej obmene. Pravda, občerstvenie kádrov nechápe M. Malátek jednoznačne ako omladenie: Je dôležité, aby riadiacu prácu robili lepší, nie mladší. Pritom otázka lepšieho nemusí byť v priamej úmere s vekom, a to bez ohľadu na skúsenosti, ale aj na skutočný výkon prác. Ľudia schopní, dobrí a vynikajúci sú v každej generácii, presne tak ako ľudia menej schopní a možno aj neschopní. Rozhodujúcu úlohu pri ustanovovaní do vrcholových riadiacich funkcií hrá kvalita človeka. Súčasný generálny riaditeľ Ing. Dušan Matulay, CSc., je len o rok mladší od M. Malátka. Pred jeho nástupom sme hovorili o tom, že vo funkcii zotrvá približne dva roky, a potom by do vedenia firmy mal byť ustanovený nový špičkový riadiaci pracovník. Výber bude vychádzať z kvality uchádzačov. Ťažko už dnes hovoriť o nejakej výchove pracovníkov. To bolo možno skôr za socializmu, keď sa naozaj postavenie vo firme budovalo skoro ako v Japonsku a zakladalo sa na celoživotnom zamestnaní. Dovolím si však povedať, že v tejto firme boli naozaj vyberaní tí najschopnejší a takmer sa nestávalo, že by ľudia boli dosadzovaní do funkcií na základe iných kritérií než odborných. Vo VUKI nepredpokladajú, že by budúci riadiaci pracovníci mali vzísť iba z vlastnej firmy. Nemienia však hľadať kádre ani prostredníctvom personálnych agentúr. Je to možno určitá naša konzervatívna zásada, zdôvodňuje predseda dozornej rady, ale preferujeme výber na základe referencií. A to buď našich vlastných, alebo od ľudí v iných firmách, ktorí majú našu dôveru a u ktorých sme presvedčení, že ak nám dajú referenciu na kohokoľvek, je to referencia spoľahlivá. O tom, že výmena na bezprostredných riadiacich postoch neznamená automatický odchod z firmy, svedčí aj doterajší prístup k tým, ktorí majú prirodzenú autoritu, množstvo informácií a vedomostí. Dnes máme asi 6 - 7 pracovníkov nad 60 rokov s čiastočnými pracovnými úväzkami. Sú to naše zlaté goliere, informuje M. Malátek. Je to výhodné aj z hľadiska ich osobných záujmov. Napríklad dvakrát do týždňa pracujú 8 alebo 10 hodín a v ostatnom čase sa môžu venovať tomu, čo ich zaujíma a čo nestihli v tom čase, keď sem museli chodiť denne.
