Inšpirácia pochádza od Baťu

Matador chce „obúvať“ zákazníkov doma aj vo svete

x Štefan Rosina starší (70 rokov) - prezident Matadoru Holding

x Obaja synovia kráčali po fabrike po otcovej stope, prešli ju od piky, začínali priamo vo výrobe pri kalandroch, strojoch na vyťahovanie pásov

x Štefan Rosina mladší (40 rokov) - donedávna viceprezident pre stratégiu a rozvoj, dnes prezident Matador, a. s.

x Etapy Š. Rosinu ml.:

- päť rokov pôsobil na oddelení vývoja pneumatík pre osobné vozidlá,

- tri roky pracoval na odbore investičnej výstavby - so zameraním na rozšírenie výroby osobných autoplášťov,

- na oddelení koncepcie začal formovať vízie technologického rozvoja Matadoru,

- zároveň tri roky robil technického riaditeľa, kde mal na starosti aj vývoj,

- odtiaľ prešiel na odbor stratégie firmy,

x Miroslav Rosina (43 rokov) - viceprezident pre obchod a zahraničné vzťahy, polovicu roka pracuje v Nemecku, polovicu doma. Zvonku priniesol do Matadoru progresívny systém marketingu

x Š. Rosina st. odrobil vo fabrike 50 rokov, obaja synovia majú na konte 17 matadoráckych rokov

x Traja Rosinovci majú tak doteraz spolu 84 rokov venovaných Matadoru

x Š. Rosina ml. ukončil Chemicko-technologickú fakultu SVŠT (dnešná TU) Bratislava v roku 1984, M. Rosina tú istú školu na TU Carl Schorlemmer v bývalom NDR

Na rozšírenom zasadnutí Trenčianskej univerzity Alexandra Dubčeka, Kolégia rektora doc. Ing. Juraja Wagnera, PhD., vedeckej rady Fakulty priemyselných technológií a Fakulty sociálno-ekonomických vzťahov sídliacej v Púchove 26. júna 2002 slávnostne odovzdali čestné doktoráty - titul doctor

honoris causa prezidentovi spoločnosti Matador Púchov Ing. Štefanovi Rosinovi a profesorovi Bolonskej univerzity Guidovi Gambettovi. Celoživotné pracovné pôsobenie Ing. Štefana Rosinu je spojené so vznikom a s rozvojom gumárenskej výroby na Slovensku, menovite podniku Matador v Púchove. V jeho vrcholových funkciách pracoval viac ako tridsať rokov. Zaslúžil sa tak o vybudovanie prosperujúceho podniku a jeho rozvoj až do jeho dnešnej podoby, ako aj jeho prenikanie do zahraničia. V oblasti podnikania je medzinárodne uznávanou osobnosťou, nielen vynikajúcim manažérom prosperujúcej firmy,

ale aj špecialistom v odbore gumárenských technológií. Táto vzácna symbióza znalostí a skúseností z oblasti teórie s jej uplatnením v podmienkach praxe podnikania sa premietla pozitívne nielen vo zvyšovaní jeho osobnej a spoločenskej prestíže, ale aj v rozšírení a podpore vysokoškolského a stredoškolského vzdelávania a v prehlbovaní medzinárodnej spolupráce. Ocenenie vníma ako satisfakciu za celoživotné snaženie a výsledky v prospech predovšetkým materskej firmy v Púchove. V rámci osláv

životného jubilea Ing. Š. Rosinu, Dr. h. c.,

štafetový kolík,

funkciu prezidenta spoločnosti Matador, po otcovi prevzal jeho syn, doterajší predseda dozornej rady Matadoru Ing. Štefan Rosina, PhD. Sága úspešného slovenského podnikateľa, významného predstaviteľa slovenského gumárenského priemyslu, nositeľa mnohých štátnych vyznamenaní a prestížnych ocenení, člena medzinárodných vedeckých spoločností a inštitúcií prechádza z otcov na mladú generáciu synov, ktorá symbolizuje dynamiku rozvoja a úspešné napĺňanie strategických zámerov púchovskej firmy. Symbolický odkaz nad zakladacou listinou spoločnosti Matador z roku 1947 je výrazom nových vízií a strategického rozvoja Matadoru, ktorého úspechy na medzinárodných trhoch dokazujú správne vytýčenú cestu v zložitom podnikateľskom prostredí medzinárodnej konkurencie a globalizácie.

Dokázali sa synovia Rosinovci s otcom (a ďalšími spolupracovníkmi) dohodnúť na jasnej vízii Matadoru Púchov do budúcna?

- Je taký názor na Slovensku, že tu prakticky neexistuje solídne podnikanie, a teda, že všetci, ktorí u nás podnikajú, tak s dominantným úmyslom získať výhody pre seba. Áno, existujú aj takýto, ale teší ma, že je dosť takých, ktorí sa dívajú na veci širšou optikou. Medzi nich chcem patriť aj ja. V úprimnej snahe kúsok po kúsku pripravovať pôdu, aby sa Slovensko v spoločenskom aj ekonomickom napredovaní dostalo vyššie. Všetko sa to začína dole, v podnikovej sfére. V Matadore by som sa

nepohol z miesta,

keby som o svojej filozofii a základných cieľoch nepresvedčil kolektív. V zásade sa mi to podarilo. Pokiaľ ide priamo o mojich synov, mám obrovskú radosť, že som ich dokázal pripraviť na samostatné riadenie firmy. K tomu treba kus srdca, šťastia a v našom prípade aj rodinného zázemia. Výsledok? Zhodne konštatujeme, že v Matadore bude nevyhnutné pokračovať v globalizačných snahách, samozrejme, v dimenziách potrieb púchovskej fabriky.

Je o vás známe, že ako riadiaci pracovník neraz kopírujete od prírody. Napríklad rotácia kádrov v Matadore, keď každý špičkový manažér musel vo fabrike preskákať všetko, je vlastne odkukaný „kolobeh vody v prírode“.

- Princípy takéhoto prístupu som si osvojil ešte v mladých rokoch, keď som študoval u Baťu. Týždeň sme chodili do školy, týždeň sme mali prax. Skúsený pracovník, ku ktorému bol mladý adept pridelený, mal prirodzenú snahu ho rýchlo čo najviac naučiť, aby mladý učeň mohol robiť aj zaňho. Aj teraz v Matadore čerstvý absolvent našej strednej alebo vysokej školy do jedného roku obíde pracoviská fabriky a tak, kde preukáže svoju šikovnosť, si ho rýchlo zoberú k sebe. Takto sa aj do vrcholového vedenia firmy dostali strategicky mysliaci ľudia. Stanovili sme si víziu „budovanie nezávislej firmy“ a vypracovali sme strategický plán do roku 2006. Urobili sme zásadné zmeny a predstavili úplne novú stratégiu. Matador sme štruktúrovali do nových efektívnych divízií. Každá nesie svoju

mieru zodpovednosti,

jedna za výrobu a predaj pneumatík, druhá za pásy až po predaj a tretí biznis sú stroje. To bola zásadná zmena, ktorá nám umožnila presne rátať a kvantifikovať výnosnosť jednotlivých aktivít, obchodov. Výsledky potvrdzujú jej správnosť. S tým, že najväčšiu ekonomickú výkonnosť sme dosiahli pri výrobe pneumatík. Preto aj v ďalšom období sa bude investovať vo väčšej miere len do pneumatík ako „corbussinesu“. Cieľom je dosiahnuť obchodnú maržu, ktorá Matadoru umožňuje investovať a ďalej motivovať rozvoj. Ak by sa nám podarilo podobný model uplatniť nielen v Matadore, ale v širšom celospoločenskom meradle, tak som presvedčený, že Slovensko by sa dokázalo vymaniť z doterajšej niekedy až ponižujúcej pozície žobrajúceho partnera. Naopak, matadorácky príklad ukazuje, že ak sme dobrí, tak nemusíme s prosíkom klopať susedovi na dvere, ale on príde na rozhovory s nami, aby sme ako rovnocenní partneri sadli za rokovací stôl a dohodli postup, ktorý bude výhodný pre obidve strany.

Čo to prináša v bežnom živote?

- V Matadore sa skracuje čas vývoja, ideme cestou spoločných podnikov. Okrem Continental Matador je to spoločný podnik v ruskom Omsku (o jeho životaschopnosti svedčí fakt, že už druhý rok je v čiernych číslach). Na pokrytie

ruského trhu

to bol veľmi dobrý krok. Oficiálne analýzy nezávislých spoločností hovoria, že Matador je v Rusku najznámejšou zahraničnou značkou. Známejšou ako Michelin, Good Year a pod. Vnímame podnik v Omsku ako nástroj na udržanie tohto trhu, ba pristupujeme k rozširovaniu sortimentu i objemu v Omsku. Ďalší druh pneumatík začíname vyrábať s Talianmi. Hľadáme teda cesty na zefektívnenie výroby oproti stavu, keď sme museli všetko vyrábať v Púchove. Aj to je jedna z ciest k obhájeniu si samostatnosti Matadoru na trhu. Rozumný postup na trhu dáva Matadoru šancu prežiť aj pod vlastnou značkou. Na automobilových pretekoch v ČR sa mi páči, že nás začali bežne vnímať ako renomovanú zahraničnú firmu a neraz počujeme slová uznania v tom duchu, že Matador je lepší ako Barum.

Aký je teda aktuálny „rebríček“ vašich trhov či krajín z proexportného hľadiska?

- Niečo vyše 82 % produkcie exportujeme, slovenský trh predstavuje pre nás len 18 % celkového objemu. Mrzí ma, že politické špičky viac-menej iba verbálne forsírujú slovenské výrobky. V praxi sme, žiaľ, ešte stále svedkami spochybňovania majiteľov domácich firiem pre spôsob privatizácie a pod. Nechodím ani ja

s klapkami na očiach,

aby som nevidel, čo sa dialo a deje, ale nemožno všetkých hádzať do jedného vreca. Ani pred a ani po roku 1998. Som však presvedčený, že zvýšený odbyt na svetových trhoch zvýši dôveru k značke Matador aj v očiach slovenského zákazníka.

A pokiaľ ide o samotný vývoz Matadoru?

- Jednoznačne kraľuje Nemecko a Škandinávia, nasledujú stredoeurópske krajiny, teda CEFTA, Rusko, arabské štáty a Amerika. V USA (vzhľadom na výkyvy koruny oproti doláru a inváziu juhoázijských plášťov) sme nateraz „zmrazili“ afiláciu Matador Pittsburgh. Na druhej strane chceme založiť obchodnú spoločnosť Matador Anglicko. Keď to zhrniem: dobudovanie obchodných afilácií na rozhodujúcich ohniskách európskeho a svetového obchodu je otázkou krátkej budúcnosti. Všetky tieto kroky podnikáme v zmysle jasne formulovanej marketingovej a obchodnej stratégie Matadoru. Koncipovali sme ju aj na základe bohatých praktických skúseností, ktoré získal syn Miro počas pôsobenia na nemeckom trhu ako šéf spoločnosti Matador Deutschland.

Podľa celosvetového rebríčka renomovaného odborného časopisu European Rubber Journal patrí v súčasnosti Matadoru Púchov spomedzi 500 firiem 35. miesto - v zmysle počtu kusov a celkového objemu výroby pneumatík.

- Z nášho hľadiska to nie je zlý výsledok. Produkcia Matadoru nateraz predstavuje asi jedno percento svetovej gumárenskej produkcie (vrátane autoplášťov). Chceme sa pohybovať na úrovni 5 %. V Európe patrí

Matadoru 10 %

z celého pneumatikárskeho koláča. Momentálna výrobná kapacita našej firmy sa pohybuje na úrovni 4,2 milióna plášťov. Cieľová kapacita projektu HTP v roku 2006 ráta s ročnou produkciou 7 miliónov osobných radiálnych a ľahkých nákladných plášťov. Z toho sa 750-tisíc plášťov vyrobí v ruskom Omsku (kde je kapacita výroby dimenzovaná na 1,5 mil. kusov, polovica je určená

pre Matador). Hľadáme teda cesty na zefektívnenie výroby oproti stavu, keď sme museli všetko vyrábať v Púchove. Aj to je jedna z ciest k obhájeniu si samostatnosti Matadoru na trhu. Z nášho hľadiska to nie je zlý výsledok.

Prezident spoločnosti a generálny riaditeľ spoločnosti Avtovaz v ruskej Samare v rozhovore pre Hd priblížil aj rusko-americký projekt Avtovaz - General Motors. Základom by mala byť výroba automobilov Chevrolet - Niva. Plánovaná ročná produkcia na prvú etapu predstavuje 15-tisíc, postupne až 75-tisíc áut. Je Matador pripravený „obúvať“ aj takéhoto zákazníka?

- Mierite na spoločný slovensko-ruský podnik Matador Omština v Omsku, kde má Matador 50-percentnú kapitálovú účasť. Vychádzame z toho, že ceny na dopravu sa zvýšili a dnes už prevyšujú 1 USD na každý kilometer, preto nemá význam voziť tieto pneumatiky do Európy, naopak, predávať ich treba na ruskom trhu. O jeho životaschopnosti svedčí fakt, že už druhý rok nie je v červených číslach, naopak, v roku 2001 dosiahol zisk 60 mil.Sk. Aj z tohto hľadiska môžem na vašu otázku odpovedať kladne. Podľa serióznych výsledkov Gallupovho ústavu značka Matador je dnes najznámejšia ochranná známka na ruskom teritóriu. Celá produkcia je vypredaná. Ceny sú priaznivé, veľký záujem pretrváva zo strany automobilky Togliati obúvať matadoráckymi pneumatikami aj najnovší

ruský hit,

a tým je 1,6-litrový automobil Calina. Matador má záujem obúvať vozidlá ruskej automobilky. Aj keď vývoj na ruskom trhu je značne turbulentný. Vieme, že majoritný akcionár druhej materskej firmy Omštiny je Gazprom, ktorý cez dcérsku spoločnosť Sibur vykonáva v spoločnom podniku svoje akcionárske práva. Po spomínanej turbulencii sa, našťastie, situácia vyjasnila a vytvárajú sa tak podmienky, aby sme aj v spoločnom podniku išli postupne až na ročnú kapacitu štyri milióny kusov pneumatík. Napriek tomu alebo práve preto sme si v Púchove po čoraz lepších ukazovateľoch povedali, že malá kopa pýta viac. Matador dáva know-how, strojové zariadenie a od druhého akcionára žiada, aby adekvátnym spôsobom kapitalizoval svoje vklady. To sa týka aj investícií, s cieľom ísť (na návrh ruskej strany) aj do výroby čoraz širšej palety nákladných autoplášťov, predovšetkým strojov a zariadení. Tohtoročným zámerom bolo zvýšiť výrobnú kapacitu z 1,2 na 1,5 milióna kusov s tým, že podnik sa bude takto opatrne približovať až k dvom miliónom vyrobených pneumatík za rok. Matador dodá technológiu a spoločný podnik to zaplatí, lebo si na to v uplynulom období zarobil.

Rok 1998 bol jedným z míľnikov strategického formovania Matadoru ako novej modernej spoločnosti. Prečo tomuto obdobiu pripisujete takú vážnosť?

- Myslím si, že v pneumatikárskom a gumárenskom biznise najhoršie už máme za sebou. Pred štyrmi - piatimi rokmi najvyspelejšie firmy (Goodyear, Firestone, Dunlop, Sunitomo a pod.) poskupovali „stredný kaliber“. Momentálne sa

šušká o fúzii

Pirreli s Continentalom. Skoro navlas to pripomína zlučovanie veľkých automobiliek, rafinérií či petrolejárskych spoločností. Aj u nás boli predstavitelia spoločnosti Briston, Michelin, Pirreli i nemecký Continental. Aj pod tlakom silnejúcej globalizácie sme sa rozhodli nákladné radiálne plášte vyrábať v slovensko-nemeckej kooperácii. Založili sme spoločný podnik s Continentalom. Produkuje presne na objednávky tak Continentalu, ako aj Matadoru. Zvážili sme, že v tomto regióne ťahať taký široký diapazón výrobkov (od osobných cez nákladné až po textilné, oceľové či dopravné pásy a stroje) nie je ďalej únosné. Matador vložil svojich ľudí, stroje, budovu a aktíva (teda to, čo súvisí s výrobou nákladných radiálnych plášťov) a Continental prišiel s investíciami a s know-how.

Ale globalizačnému tlaku ste odolali...

- Nechceme sa stať (ako napríklad český Barum) len výrobnou dielňou pre zahraničných odberateľov. Rozvíjame, a doteraz úspešne, sofistikované činnosti, ako je vývoj a výskum, kde sa dá využiť ľudský potenciál pre hociktorý iný biznis. Nie náhodou práve v Púchove funguje denné štúdium Fakulty priemyselných technológií Trnavskej univerzity. Založili sme ju pred piatimi rokmi a vnímam to ako reálne naplnenie môjho sna, lebo som videl, ako

kedysi aj Baťa

mal podobnú školu a prinášala mu obrovský

úžitok. Baťa totiž vzdelával všetkých, od robotníkov až po špičkových manažérov a obchodníkov. Výsledkom našej snahy v tomto smere bolo aj zriadenie Inštitútu vzdelávania pri akciovej spoločnosti Matador v Púchove. Všetci absolventi majú možnosť uplatniť sa v Matadore. A tam je spomínaný reťazec:

veda - výskum - využitie! Cieľ mojej manažérskej práce som videl vždy v dosahovaní efektívnosti výroby prostredníctvom vývoja ľudských zdrojov a vzdelaností. Preto Matador toľko investuje do vzdelávacích systémov a do rozvoja spolupráce s vysokými školami a inými vedecko-výskumnými inštitúciami. Z čistého zisku sme vložili do vybudovania fakulty 130 mil. Sk. V spolupráci s ministerstvami školstva a financií sa tieto peniaze ďalej zhodnocovali. Môžem s potešením konštatovať, že po dohode Trenčianskej univerzity A. Dubčeka a Ekonomickej univerzity v Bratislave 10. júla 2002 promovalo 42 inžinierov z denného štúdia, 65 z detašovaného pracoviska Národohospodárskej fakulty Ekonomickej univerzity, ktoré si zriadila v

Púchove a 30 bakalárov. A všetkých zamestnáme v Matadore. To sú úvahy a kroky, za ktorými sa skrývajú aj obrovské investície. V uplynulých rokoch sme boli iba na úrovni prirodzenej reprodukcie. Nový

strategický zámer hovorí o výraznom „pumpovaní“ peňazí do rozvoja. Vo svete najvyspelejšie firmy dávajú na výskum a vývoj 2 až 3 % z celkového obratu. V prípade celej skupiny Matador je to 12,5 mld. Sk. Do rozvoja v investíciách dávame 680 mil. Sk, 380 mil. Sk pohlcuje vývoj. To je dohromady jedna miliarda korún, čiže 8 % ročne z obratu Matadoru. Táto expanzia potrvá dva až tri roky. S tým, že efekt z toho sa nám vráti veľmi rýchlo.

Tibor Bucha