Čo charakterizuje slovenského CEO

Štúdia AJG skúma vývin osobnosti našich generálnych a výkonných riaditeľov

Nazrieť do sveta generálnych a výkonných riaditeľov (Chief Executive Officers - CEO) pôsobiacich na Slovensku sa počas augusta a septembra tohto roka pokúsila poradenská skupina Amrop Jenewein Group (AJG). Zamerala sa na ich základné charakteristiky a osobnostný vývoj v ponovembrovom období a na to, akým spôsobom ich ovplyvnilo transformujúce sa prostredie a ako oni súčasne vplývali na svoje okolie. Autori štúdie získané výsledky konfrontovali so skúsenosťami z viac ako dvanásťročného pôsobenia na slovenskom trhu v oblasti ľudských zdrojov, manažmentu a európskej integrácie.

1. CEO práca baví

Pracovné nároky kladené na riaditeľov často predstavujú v priemere 50 až 60 pracovných hodín týždenne, zodpovednosť za výsledky a prácu zamestnancov a nadmerné zaťaženie počas krízového obdobia a riešenia problémov. Motiváciu riaditeľa možno hľadať v tom, že ho práca baví. Znamená to napríklad možnosť vidieť výsledky vlastnej práce (dosiahnutá trhová pozícia či budovanie vlastnej firmy). Práve preto sú riaditelia ochotní pracovať tvrdo a často aj dlho do noci, obvykle aj počas víkendov.

Riaditelia radi organizujú, majú radi aktivitu a výsledky. Potvrdzuje to aj trend, ktorý naznačuje neukončenie aktívnej spoločenskej činnosti po odchode do dôchodku. Na druhej strane ich činnosť vrcholného predstaviteľa spoločnosti vyčerpáva, a tak vo vyššom veku plánujú aktivity, v ktorých sa budú viac venovať tvorivej činnosti, budovaniu stratégie a poradenskej činnosti. Za kompromis medzi aktívnou činnosťou a doháňaním zmeškaných radostí života možno považovať dôraz na poznávacie aktivity, ktoré by chceli po stiahnutí sa z funkcie vykonávať.

2. CEO je vytrvalý

Spomedzi všetkých odpovedí získaných zo vzorky 24 domácich a zahraničných generálnych a výkonných riaditeľov pôsobiacich na Slovensku autori štúdie určili štyri najdôležitejšie vlastnosti slovenského riaditeľa:

. vytrvalosť a schopnosť konštruktívne čeliť prekážkam,

. odbornosť a profesionalita,

. cieľavedomosť a schopnosť vidieť budúcnosť podniku (jasná vízia),

. otvorená komunikácia (schopnosť prispôsobiť komunikáciu rôznym typom ľudí).

Medzi ďalšie dôležité vlastnosti, ktoré majú priamy vplyv na úspech v riadiacej pozícii, patrí empatia, schopnosť pritiahnuť najväčšie talenty, tímová práca a tvorivosť.

3. CEO veľa pracuje

Riaditeľ strávi v práci priemerne 50 až 60 hod. týždenne. V najvyťaženejšom období sa tento počet zvyšuje na úkor voľných večerov a víkendov. Tie najčastejšie trávi s rodinou, prípravou podkladov a premýšľaním nad dôležitými projektmi. Až 85 % riaditeľov venuje práci viac ako 55 hod. týždenne. Štvrtinu času trávi riaditeľ s rodinou, čo denne znamená v priemere 2,5 až 3 hod. Iba 40 % respondentov uviedlo, že rodine venuje viac času, ako je uvedený priemer.

Osobnému rastu a hobby venujú riaditelia v priemere najmenej času, čo tvorí približne 0,5 až 1 hod. denne. Obe aktivity nie sú navyše naliehavými aktivitami a v obdobiach najväčšieho stresu bývajú často obmedzované na najnevyhnutnejšie minimum. Až 70 % respondentov uviedlo za prioritný nástroj riadenia času sekretárku alebo elektronický diár. Takmer 80 % riaditeľov pracuje aj z domu, pätina však túto možnosť neuprednostňuje.

4. CEO sa vzdeláva

Za najdôležitejšiu súčasť svojho vzdelania považuje väčšina riaditeľov schopnosť pracovať s informáciami (18 %), ekonomické vzdelanie a komunikáciu v cudzích jazykoch (po 16 %) . Najväčším prínosom pre väčšinu riaditeľov je ich súčasné zamestnanie, pričom najväčší profesijný prínos mali priami nadriadení a učitelia (52 %), rodina a známe osobnosti (po 16 %) a kolegovia (11 %). Odpovede na otázku, či využívajú alebo v minulosti využívali služby osobného kouča alebo mentora naznačujú, že väčšina riaditeľov na Slovensku sú tzv. self-made meni.

Najčastejšou formou vzdelávania riaditeľov sú knihy a internet, ktoré slúžia ako užitočný a obsiahly zdroj informácií či inšpirácie. Obľúbenou formou doplnkového vzdelávania sú semináre, workshopy a konferencie. Čo sa týka ďalšieho odborného vzdelávania, riaditelia za najdôležitejšie považujú odborné kurzy a tréningy zamerané na rozvoj manažérskych zručností. Z tohto hľadiska je prioritou tvorba stratégie (28 %), vyjednávanie a osobný rozvoj (po 11 %). 20 % riaditeľov uviedlo ako dôležitý zdroj ďalšieho rastu vnútropodnikové vzdelávanie a zahraničné pobyty.

5. CEO je tímový hráč

Skutočnosť, že riaditeľ sám nestíha splniť všetky stanovené úlohy, má za následok potrebné delegovanie časti operatívnych úloh na spolupracovníkov. V súvislosti s tým sa nadpolovičná väčšina riaditeľov považuje za tímového hráča. Je to aj jeden z dôvodov zvýšeného záujmu manažérov o moderné prístupy vo vedení ľudí. S prihliadnutím na to, že kľúčovou úlohou riaditeľa je zabezpečenie dosahovania výsledkov, sa efektivita využívania ľudského kapitálu stáva potrebnou podmienkou úspechu riaditeľa na riadiacom poste.

Vyše 80 % vlastností, ktoré si riaditelia cenia na svojich podriadených, sa týkajú charakteru. Zaujímavá je priama súvislosť medzi vlastnými charakterovými vlastnosťami riaditeľa a vlastnosťami, ktoré si cenia u členov svojho tímu. K priamemu súvisu týchto charakteristík došlo približne v 60 % odpovedí. Pozoruhodný je tiež fakt, že požiadavky na odbornosť sa vôbec neobjavovali na popredných pozíciách. Víťazila profesionalita, zodpovednosť (po 17 %) a iniciatíva (16 %), ktoré sa viažu na kvalitu odvádzanej práce.

6. CEO iniciuje zmeny

Pätina respondentov uviedla, že ich spoločnosť je v procese neustálych zmien. Najčastejším dôvodom zmien sú fúzie, reštrukturalizácie, vstup investora alebo outsourcing. Medzi najčastejších iniciátorov zmien patria majitelia, akcionári alebo materská spoločnosť, riaditeľ alebo tím jeho spolupracovníkov. Nadpolovičná väčšina riaditeľov vidí svoju úlohu v iniciovaní zmien. Až pätina respondentov uviedla, že podporuje iniciatívy pochádzajúce zdola a snaží sa vytvoriť vhodné prostredie pre zavádzanie týchto zmien.

V oblasti manažmentu zmien vidí väčšina riaditeľov svoju úlohu v ich vyhľadávaní a určení stratégie (ako majú veci po zmene fungovať). Nadpolovičná väčšina iniciátorov zmeny aj implementuje. Zvyšní iniciátori zmien ich zavádzanie delegujú ako kompetenciu vrcholového manažmentu a stredného manažmentu. Implementátor chápe svoju úlohu ako osoba, ktorá sa snaží vytvoriť čo najlepšie prostredie pre zavedenie zmeny. Zmena sa stáva pritom jeho prioritou. Úlohou podporovateľa je umožniť a podporiť zmeny prichádzajúce „zdola“

(Štúdiu si možno aj s komentárom jednotlivých výsledkov pozrieť na webovej adrese www.ajg.sk. K jej zásadným zhrnutiam a načrtnutiu trendov sa vrátime o týždeň v rozhovore s jedným z autorov.)

Spracovala (hyž)