Zavedenie zmien bez straty desiatky

Sošku HR Oscara za rok 2001 získal projekt Zamestnanosť ST, a. s.

Minulý týždeň v rámci programu Párty personalistov organizovanej pri príležitosti ôsmeho ročníka konferencie Nové trendy v personálnom manažmente vyhlásili víťaza súťaže HR Oscar Award 2001. Z pätice finálových projektov účastníci konferencie v tajnom hlasovaní ako najlepší vybrali projekt Zamestnanosť Slovenských telekomunikácií (ST), a. s. O ocenenom projekte sme sa bližšie porozprávali s jeho manažérkou PhDr. Janou Šalgovičovou, CSc., vedúcou odboru vzťahov so zamestnancami ST, a. s.

Čo bolo prvotným impulzom na vypracovanie projektu Zamestnanosť ST, a. s., a na jeho postupné zavádzanie do praxe?

- S cieľom upevniť svoju pozíciu na trhu a zvýšiť efektivitu prechádzajú ST, a. s., v súčasnosti redizajnom procesov a procesom reštrukturalizácie. Ide o prerod založený na prehodnotení jestvujúcich procesov a činností s cieľom dosiahnuť nové a oveľa efektívnejšie prerozdelenie kapitálových i ľudských zdrojov. Dotiahnuť redizajn a reštrukturalizáciu do realizačnej fázy nie je vôbec jednoduché. Ak sme sa chceli vyhnúť poškodeniu imidžu podniku a sklamaniu dôvery zamestnancov a súčasne bolo našou úlohou zvyšovať efektivitu a výkonnosť i cestou znižovania počtu zamestnancov, museli sme ísť cestou dôsledného riadenia celého procesu, jeho detailnou prípravou a rozpracovaním jednotlivých etáp i čiastkových krokov.

Ako by ste charakterizovali hlavný cieľ projektového tímu?

- Naším zámerom v oblasti zamestnanosti bolo zosúladiť stratégiu rozvoja ľudských zdrojov so stratégiou spoločnosti a ovplyvniť väzby medzi rozvojom ľudských zdrojov a jednotlivými procesmi v spoločnosti. Pochopenie týchto vzťahov totiž hrá kľúčovú rolu nielen v tom, nakoľko zámery v zamestnanosti zodpovedajú záujmom spoločnosti a napomáhajú dosahovaniu strategických cieľov, ale aj v tom, ako sú prijaté vrcholovým manažmentom, zamestnancami a ich zástupcami a v neposlednom rade i verejnosťou.

Hovoríte o dosahu na širokú verejnosť. Znamená to, že účinky projektu smerovali aj do externého prostredia?

- ST, a. s., si sú vedomé toho, že na meno, ktoré má firma na trhu, čoraz väčšmi vplýva jej celkový prínos pre spoločnosť. Nazýva sa to „corporate social responsibility“, čo možno preložiť ako „podniková sociálna zodpovednosť“. Európska únia usiluje o zavedenie jednotného systému merania a vyhodnocovania toho, aké hodnoty vykazujú jednotlivé podnikateľské subjekty na škále podnikovej sociálnej zodpovednosti. Jej ukazovateľom je vzťah k životnému prostrediu, pomoc sociálne slabým a postihnutým, prínos k rozvoju infraštruktúry, bezpečnosť a ochrana práce, vzdelávanie a rozvoj zamestnancov a pod. Cieľom je dať do vzájomného súladu aktivity zamerané na zisk s princípmi sociálne zodpovedného správania.

Ktorý krok ste pri spustení zavádzania projektu do života považovali za kľúčový?

- Kľúčovým problémom, ktorý bolo treba pri riadení zmien v zamestnanosti riešiť hneď v počiatočnej etape, bol postoj manažérov ku zmenám. Vedeli sme, že ak sa nám nepodarí vysvetliť dôvody zmien a ich ciele a ak nezmeníme postoj manažérov voči zmenám a nezískame ich pre ne, nepodarí sa nám výraznejšie pohnúť ani v reštrukturalizácii ľudských zdrojov. Zmeniť postoj kľúčových hráčov však nie je jednoduché. Najmä ak ide o takú rozsiahlu zmenu, ktorá v niektorých prípadoch znamenala aj zneistenie pozície samotných manažérov. Bez ich pomoci však projekt nebolo možné implementovať.

Akým spôsobom ste jednotlivé postupy komunikovali manažmentu a ostatným zamestnancom?

- Keďže problematika zamestnanosti je nesmierne citlivá, význam komunikácie - jej obsahu i formy mal nesmierny význam. Spracovali sme preto komunikačný plán, pričom bolo dôležité pamätať na fakt, že všetky komunikačné kanály, ktoré mali byť vtiahnuté do informačnej kampane, musia pôsobiť v jednotne zadefinovanej filozofii zmeny. Pre každý z nich bolo treba spracovať obsah správy i jej formu a spôsob podania, ktoré sa odvíjali od cieľovej skupiny, na ktorú bol príslušný komunikačný kanál zameraný.

Na aké otázky ste museli v rámci diskusií so zamestnancami odpovedať najčastejšie?

- Problémov bolo, pochopiteľne, viac. Pomerne veľký časový priestor sme však museli nechať napríklad na objasňovanie toho, že už nikdy nenastane situácia, na akú sme boli zvyknutí z minulého spoločenského systému. Trpezlivo bolo treba vysvetľovať, že už niet všemožnej plánovacej komisie a že do budúcnosti treba počítať s jedinou istotou, a tou je permanentná zmena. V tvrdom konkurenčnom prostredí treba neustále sledovať potreby zákazníka, konkurenciu, pozíciu spoločnosti na trhu, technologické zmeny a pružne reagovať. V dynamickom prostredí treba konať nie vtedy, keď si myslíme, že máme stopercentnú istotu, ale vtedy, keď predpokladáme, že máme dostatok vedomostí na správne rozhodnutie. Čakať na istotu sa nedá, je totiž len iluzórna a tempo vývoja je príliš rýchle. Na trhu vyhráva ten, kto má ľudí pripravených na zmeny a kto má kľúčových hráčov schopných vidieť tendencie vývoja a správne a rýchlo sa rozhodovať.

Čo pre vás ako projektovú manažérku oceneného projektu znamená získanie HR Oscara? Ako ste vnímali ostatné nominované projekty?

- HR Oscar je celkom určite pekným ocenením práce celého projektového tímu a všetci sa z neho veľmi tešíme. Projekt však stále beží a naše ciele sú náročné. Súvisia najmä so zvyšovaním zručností, vedomostí, schopností i emocionálnej inteligencie pracovníkov kontaktných miest úseku ľudských zdrojov a s ich ešte lepšou prípravou na poradenskú činnosť pre manažérov i pre zamestnancov. Pokiaľ ide o ostatné nominované projekty, boli zaujímavé a mali tú výhodu, že sa venovali takpovediac príjemnejším otázkam, než akou je reštrukturalizácia ľudských zdrojov a zmierňovanie jej dosahov na zamestnancov, ako to bolo v našom prípade.

Jana Hyžová