Ako máme prežiť ťažké časy

Manažment má vedieť dopredu, kedy nebudú výsledky

foto Huláka v: Hden/redaktori/Krutka ako: hulak.jpg

„Najdôležitejšie je vedieť si priznať svoju vlastnú nedostatočnosť a držať sa zdravého sedliackeho rozumu, nerobiť zložité riešenia, pretože ak firme nie je presne jasné, čo chce dosiahnuť, topmanažment na nich stratí priveľa času, ktorý mu potom chýba inde,“ mieni Robert Hulák, riaditeľ TTC, s. r. o., Nitra. Stretli sme sa však na 5. ročníku odborného seminára Controlling 2002 zameraného na tému Ako prežiť ťažké časy - transformácia konkurenčného prostredia. Myslí si, že manažment má vedieť dopredu, že nebudú výsledky, a to ešte vtedy, keď výsledky sú. „My sme ako firma pomerne úspešní a tlačiť v takejto situácii ľudí do toho, že sa musia zlepšovať, je veľmi komplikované,“ hovorí a dodáva: „Horšie však je, ak firma nemá už zdroje na to, aby sa menila. Odhadujem, že manažment asi 90 % firiem nemá predstavu, ako riadiť firmu, nemá ani formálne vzdelanie. Sú isté techniky, ktoré sa treba naučiť a treba mať ľudí s takýmito znalosťami.“ Najdôležitejšie je podľa neho mať otvorenú komunikačnú kultúru firmy: „Nie je nič horšie, ako keď riaditeľovi firmy všetci pritakávajú. To je koniec, taká firma neskončí dobre, pretože jej chýba prirodzený obranný mechanizmus. Nahlodáva ju, ak sú vo firme ľudia, ktorí sú nedotknuteľní. Treba si vedieť priznať, že niečo nerobíme dobre. Aj keď je niekto spolumajiteľom, z hľadiska pracovných vzťahov nesmie byť rozdiel medzi ním a iným pracovníkom. Je naozaj na firme, aby sa snažila hľadať tú svoju najslabšiu stránku,“ pokračuje R. Hulák, „priznala si ju a snažila sa zlepšovať.“ Na margo teórií, ktoré aj na tomto seminári prezentovali pracovníci poradenských firiem, konštatuje: „Teórie nie sú nezmyselné, ale ak si firma nedokáže vybrať to,

čo je vhodné

práve pre ňu, nič to neprinesie, skôr naopak.“ Podľa neho je potrebné vedieť si položiť väčšinou veľmi jednoduché otázky (napríklad, prečo nám klesol predaj alebo prečo tú zaujímavú zákazku získala konkurencia) a potom si dávať nepríjemné odpovede. Napríklad, že nesedím na správnej stoličke. A aký je jeho recept na prežitie ťažkých časov v oblasti informačných technológií, v ktorej pôsobí spoločnosť TTC, ale aj v iných? „Zapojiť sa do medzinárodnej deľby práce. Nemyslím na pobočku v ČR, ale dostať sa do medzinárodnej konkurencie. Stať sa veľmi špičkovým v niečom, mať nejaké špeciálne know-how, ktoré možno predávať alebo byť pod medzinárodným tlakom v klasickej konkurencii. To je totiž jediné meradlo toho, že firma si udržuje vlastnú kondíciu. Slovenský trh neposkytuje také konkurenčné prostredie, čo sa týka kvality, ako na Západe. Až sa staneme súčasťou integrovanej Európy, tie firmy, ktoré nebudú pripravené z hľadiska efektivity a adaptability a ďalších parametrov,

nemajú šancu

prežiť. Máme vari 4 - 5 rokov na to, aby sme veľmi intenzívne na sebe pracovali. Ak nebudeme, v tom lepšom prípade nás niekto kúpi, v horšom prípade tie firmy skončia v prepadlisku dejín,“ uzatvára šéf firmy TTC. Dvaja riaditelia firmy Vertical - priemyselné komíny, a. s., Bratislava, Pavol Janota (finančný) a Martin Heuger (pre marketing a obchod) prezentovali pre Hd svoju víziu ďalšieho rozvoja. Spoločnosť vznikla pred desiatimi rokmi ako s. r. o. a po desiatich rokoch sa transformovala na akciovú spoločnosť. Komplexne sa venuje komínom od projektov cez diagnostiku po opravy a asanácie. „Rastieme dynamicky, každý rok zvyšujeme obrat asi o 30 - 40 % a vypĺňame trh. Ale zatiaľ je to riadený chaos. Lenže aj dynamika musí mať svoj poriadok. Teda robiť rýchlo a mať to pod kontrolou,“ hovorí P. Janota. Asi pred pol druha rokom si majitelia, ktorí predstavujú vedenie firmy, urobili analýzu a zamerali sa na strategické ciele. „Cítime, že teraz máme šancu prebudovať kultúru firmy,“ hovorí M. Heuger. „Chceme sa stať organizáciou so silnou identitou. Dosiahnuť, že ak má niekto

problém s komínom,

aby si hneď spomenul na Vertical.“ Budovanie Corporate Identity a imidžu je pre Vertical nosným programom číslo jeden. „Osobnosť tejto firmy je tým základom, na ktorom sa dá stavať. Ide o to pochopiť našu víziu. Tomu sa prispôsobuje aj vyšší aj stredný manažment,“ rozvíja myšlienku. „Sme malá firma a zápolíme s našou premenou na podnik so zaužívanými procesmi, riadením, systémom a kultúrou.“ P. Janota ho dopĺňa: “Naším cieľom je vytvoriť z ľudí, ktorých máme, organizáciu, ktorá harmonicky funguje a je schopná sa stále meniť, aby dokázala uspokojovať zákazníkov. Tento proces musí prebehnúť na všetkých úrovniach riadenia a vo všetkých štruktúrach, netýka sa len najvyššieho vedenia. Musí presiaknuť celú firmu a ľudia zdola sa s tým musia stotožniť.“ Dodáva, že napredujú

pomalými krokmi

pre vonkajšie obmedzenia, ako napríklad meniaca sa legislatíva, snažia sa však držať smer. Myslia si, že silná a stabilná firma dokáže ľahšie prejsť cez ťažké obdobia, kým firmu, ktorá nemá imidž, kultúru a silu, zmeny a problémy rozbijú. A aj keď sa nepozerajú do budúcnosti s prehnaným optimizmom, veria tomu, že firma, ktorú budujú, nie na dva či tri roky, ale pre budúcnosť, naozaj prežije.

Zuzana Krútka