Ako zvládnuť zmeny v zamestnanosti

Projekt Zamestnanosť ST ocenili pracovníci a cenou aj Klub personalistov

S cieľom upevniť svoju pozíciu na trhu, zvýšiť efektivitu a prínos pre akcionárov i pre spoločnosť ako takú, prechádzajú v súčasnosti Slovenské telekomunikácie (ST), a. s., redizajnom procesov i procesom reštrukturalizácie. Ide o prerod ST založený na prehodnotení jestvujúcich procesov a činností s cieľom dosiahnuť nové a oveľa efektívnejšie prerozdelenie jestvujúcich kapitálových i ľudských zdrojov. V oblasti ľudských zdrojov jeho jednotlivé kroky zastrešuje projekt Zamestnanosť ST, ktorého kvalitu potvrdzuje aj získanie ceny HR Oscar za rok 2001.

Neľahká realizácia

„Dotiahnuť redizajn a reštrukturalizáciu ST do realizačnej fázy nie je jednoduché. V oblasti riadenia ľudských zdrojov to totiž znamená dôsledne pripraviť realizáciu zmien v zamestnanosti, ktoré tieto procesy vyvolávajú. Realizovať tieto zmeny v štruktúre ľudských zdrojov v kontexte novej podnikovej kultúry, to znamená skĺbiť ich s takými hodnotami, ako je korektné správanie sa k zákazníkom i k sebe navzájom, tímová práca či osobnostný rozvoj každého zamestnanca, je náročnou úlohou,“ hovorí PhDr. Jana Šalgovičová, PhD., vedúca odboru vzťahov so zamestnancami ST a manažérka celého projektu. Nepoškodiť imidž firmy, nesklamať dôveru zamestnancov, budovať ich lojalitu a súčasne zvyšovať efektivitu a výkonnosť i cestou znižovania počtu zamestnancov možno podľa nej len prostredníctvom dôsledného manažovania celého procesu, jeho detailnou prípravou a rozpracovaním jednotlivých hlavných etáp i čiastkových krokov.

V hre kľúčoví hráči

Projektový tím začal pracovať v marci roku 2001, pričom proces postupnej reštrukturalizácie ľudských zdrojov je naplánovaný aj na roky 2002 až 2004. Pokiaľ ide o samotnú realizáciu, kľúčovým problémom, ktorý bolo treba riešiť hneď v začiatočnej etape, bol postoj manažérov k zmenám. „Vedeli sme, že ak sa nám nepodarí vysvetliť dôvody zmien a ich ciele, ak nezmeníme postoj manažérov k zmenám a nezískame ich pre ne, nepodarí sa nám výraznejšie pohnúť dopredu. Zmeniť však postoj kľúčových hráčov nie je jednoduché. Najmä ak ide o takú rozsiahlu zmenu, ktorá znamená aj zneistenie pozície manažérov, bez ktorých pomoci ju možno implementovať len veľmi ťažko,“ spomína na obdobie približne pred rokom J. Šalgovičová. Podobný posun v postoji k zmenám bol nevyhnutný aj u pracovníkov útvarov ľudských zdrojov. Snaha byť len „vykonávateľom“ nepopulárnych rozhodnutí, neangažovať sa v nich a skôr naopak deklarovať, že s nimi „nemáme nič spoločné“, je taká silná, že často tvorí ďalší okruh problémov, ktoré treba riešiť.

Potreba komunikácie

Keďže problematika zamestnanosti je nesmierne sociálne citlivá, súčasťou projektu sa stal komunikačný plán. Pri jeho tvorbe bolo dôležité pamätať na fakt, že všetky komunikačné kanály, ktoré budú vtiahnuté do informačnej kampane, musia pôsobiť v jednotne zadefinovanej filozofii zmeny. Pre každý z nich bolo treba spracovať obsah správy i jej formu a spôsob podania, ktoré sa odvíjali od cieľovej skupiny, na ktorú bol príslušný kanál zameraný. „Prvým zákazníkom či prvou cieľovou skupinou, ktorej bolo treba prezentovať naše zámery, bol vrcholový manažment spoločnosti. Dôležitou cieľovou skupinou a súčasne úzkym spolupracovníkom boli manažéri, najmä vedúci výkonných jednotiek a vedúci útvarov ľudských zdrojov, ktorí veľmi často jednotlivé zmeny realizujú priamo v praxi. Komunikácii s touto skupinou sme preto venovali mimoriadnu pozornosť. Ďalšou cieľovou skupinou sú zástupcovia zamestnancov - odborári, zamestnanci našej akciovej spoločnosti vrátane tých, ktorých sa pripravované zmeny nedotknú, a v neposlednom rade naši zákazníci a široká verejnosť, u ktorých bolo tiež dôležité dosiahnuť, aby správne pochopili dôvody, ktoré nás k zmenám v zamestnanosti viedli,“ vysvetľuje J. Šalgovičová.

Nepadnúť do priepasti

Pri realizácii dlhodobých projektov sa môže stať, že projektový tím je vo svojej práci priveľmi zameraný na budúcnosť spoločnosti, na jej strategické ciele a zámery a na jej budúcu pozíciu na trhu, teda svojím spôsobom „predbieha čas“, a tak je jeho videnie vecí iné ako u ostatných spolupracovníkov. Nejde tu o nijakú výlučnosť či elitársku pozíciu, ale o to, že ľudia, ktorí vo svojej práci vychádzajú z vízie, misie a stratégie firmy, sú natoľko vtiahnutí do kreovania budúcnosti firmy, že môžu stratiť schopnosť efektívne komunikovať svoje zámery ostatným zamestnancom. Ak si členovia projektového tímu však neuvedomia priepasť, ktorá ich môže deliť od ostatných, môže dôjsť k tomu, že ani tá najlepšie pripravená stratégia či plán nenájdu podporu u spolurealizátorov. Výsledkom môže byť ustrnutie a strata času, ktorá môže byť v konkurenčnom prostredí až osudnou. Projektový tím ST si túto hrozbu uvedomoval, a preto považoval otvorenosť a serióznosť v komunikácii so sociálnymi partnermi a so všetkými zamestnancami za nevyhnutnú. Zo zapojených informačných kanálov využil napríklad podnikový časopis, intranet a porady vedúcich pracovníkov.

Aká je úloha personalistov

„Keďže ST výrazne menia štruktúru ľudských zdrojov, ktorej súčasťou je aj redukcia počtu zamestnancov, personalisti sú pod silným tlakom, ktorý je o to silnejší, že mnohí zamestnanci sú nielen dobrí kolegovia, ale i priatelia. V takejto situácii má personalista a vedúci neľahkú úlohu. Ak by sme si nemysleli, že títo agenti a aktéri zmeny potrebujú aj primeranú prípravu na jej realizáciu, dostávali by sme ich do situácie alibistického vystupovania. Navyše mnohí z nich mali zo začiatku snahu ťkolaborovaťŤ so zamestnancom na ohrozenom pracovnom mieste. Snažili sa dostať z osobne nepríjemnej situácie tým, že dávali jasne najavo, že oni za to-ktoré rozhodnutie nemôžu, to rozhodli inde a iní a pod. Napriek tomu, že im takýto prístup aj tak nepomohol, pretože postihnutí ich aj tak vnímali ako nepriateľov a zradcov, často sme sa s takýmto postojom stretali. Tento prístup bol nielen neetický, ale, a to je vari ešte závažnejšie, nepomáhal ani zamestnancovi, ktorého miesto bolo rušené,“ spomína J. Šalgovičová na niektoré z problémov, ktoré bolo treba prekonať.

Jedným z prvých krokov, ktoré mali eliminovať spomínané ohrozenia, bolo vymenovanie pracovníka kontaktného miesta pre zamestnancov na ohrozenom pracovnom mieste. Nasledovala spolupráca vedúcich výkonných jednotiek s pracovníkmi kontaktných miest pri manažovaní zmien v zamestnanosti a tréningy manažérov a pracovníkov kontaktných miest útvarov ľudských zdrojov. Na úvod cyklu školení odzneli informácie o zámeroch spoločnosti v oblasti zamestnanosti na najbližšie tri roky spojené s diskusiou. Po kole námietok a po utvrdení sa v nezvratnosti nastúpenej tendencie v manažovaní zmien v zamestnanosti sa pristúpilo v spolupráci s externým lektorom k samotnému tréningu, ktorého cieľom bolo pripraviť účastníkov na profesionálne zvládnutie povinností. Jeho súčasťou bolo predstavenie služby outplacement a analýza kariérového potenciálu zamestnanca na ohrozenom pracovnom mieste. Ako potvrdila manažérka projektu J. Šalgovičová, dôslednou realizáciou naplánovaných krokov sa rozsiahle zmeny v zamestnanosti podarilo realizovať bez vážnejších sociálnych problémov a napätia.

Jana Hyžová