Biznis je permanentná zmena

Informatika poskytuje viac času na kontakt so zákazníkmi

Viac ako dvadsať rokov pôsobil docent Jozef Trnovec na Matematicko-fyzikálnej fakulte Univerzity Komenského v Bratislave. V roku 1996 sa prihlásil na inzerát a od začiatku nasledujúceho roka začal pracovať ako systémový analytik v akciovej spoločnosti I. D. C. Holding, a. s. V máji 1998 sa v nej stal členom predstavenstva a už pomaly dva roky je riaditeľom úseku strategického riadenia.

Veľká zmena a v novom pôsobisku rýchla kariéra. Čo vás motivovalo k odchodu od katedry, ako ste boli na podnikateľské prostredie pripravený a čím ste si vyslúžili súčasné postavenie?

- Neboli to ekonomické dôvody. Už v 80. rokoch som pracoval na takom úseku, kde bola spolupráca s praxou, aj potom som súbežne spolupracoval s niekoľkými firmami. Pochopil som však, že v krátkom časovom horizonte nie je vysoké školstvo reformovateľné a mám ešte poslednú šancu odísť a presadiť sa inde. A to sa mi do istej miery aj podarilo. Biznis v súčasnosti využíva najnovšie poznatky a manažér, ktorý nie je schopný stále sa učiť a pracovať na sebe, ten sa na vysokej pozícii nemôže udržať. Musí sa učiť novým prístupom, novým metodikám. Práca na vysokej škole človeka takémuto prístupu naučí. No a tu vo firme sa mi podarilo doviesť niektoré úlohy do zdarného konca, takže preto.

Napríklad?

- V roku 1999 som rozbiehal náš biznis v Maďarsku. Aj dovtedy sme tam fungovali prostredníctvom dcérskej spoločnosti v Debrecíne, ale nebolo to ono. Pred tromi rokmi sme to prehodnotili a presťahovali sme sídlo firmy do Budapešti. Lebo veľký biznis sa dá robiť len z veľkého mesta, čo platí špeciálne o Maďarsku, kde 20 % obyvateľov žije v hlavnom meste a sídlia tam všetci kľúčoví obchodní partneri. Odvtedy sa nám predaj u našich južných susedov výborne rozbehol, o čom svedčí to, že sme tam vlani predali 1700 ton sladkostí.

Čo si treba predstaviť pod pojmom strategické riadenie firmy?

- Určite to nie je len nejaká vizionárska robota alebo akademické vymýšľanie od stola, je to neustála konfrontácia strategických zámerov s konkrétnym životom. Hlavné strategické ciele stanovujú akcionári a predstavenstvo zasa formuluje jednotlivé stratégie - podnikateľskú, obchodnú i výrobnú. V súčasnosti je úlohou dňa rozvoj obchodu, zvyšovanie produktivity a znižovanie nákladovosti výroby. Náš útvar tu však nie je preto, aby formuloval stratégiu, ale aby formulované strategické ciele pomáhal realizovať, aby ich hodnotil, dennodenne sledoval a robil potrebné korekčné opatrenia. Firma má ľudí, ktorí zabezpečujú každodennú operatívnu činnosť, čo nás živí a produkuje hodnoty, ale musí mať aj ľudí, ktorí sa zamýšľajú nad tým, či neurobiť určité zmeny v portfóliu, v spôsobe predaja, či sú naše marketingové aktivity efektívne, či robíme správne opatrenia v oblasti zvyšovania produktivity, či ľudí správne školíme, či máme správnych ľudí na správnych miestach atď.

Z toho vyplýva, že útvar, ktorý riadite, je prierezový. Aké profesie sú v ňom zastúpené?

- Sú to pracovníci z oblasti obchodu, informatiky, špecialisti na produktivitu práce, časť public relations a inovácií.

Nakoľko využívate informatiku v procesoch riadenia a vo vzťahoch so zákazníkmi? V tejto oblasti sa ustavične objavujú módne hity, jednak mobilné komunikačné zariadenia, jednak priam zázračné programy...

- Informatika zásadne ovplyvňuje výkonnosť firmy. Máme spracovanú informačnú stratégiu a stratégiu v oblasti informatiky firmy. Jej význam prudko rastie, a to tak z hľadiska podpory vnútropodnikových procesov, ako aj z hľadiska podpory spolupráce a komunikácie s obchodnými partnermi, dodávateľmi aj zákazníkmi. Rozbiehame teraz komunikáciu s našimi odberateľmi v elektronickej forme. No a naši obchodní zástupcovia už tretí rok spracúvajú objednávky pomocou informačných systémov, v teréne sa pohybujú s vreckovými počítačmi a ich pomocou zbierajú a vytvárajú objednávky, ktoré cez internet posielajú do firmy. Cez tento informačný systém majú zároveň prístup k informáciám o predaji v príslušnom regióne, kompletné informácie o zákazníkovi, ale aj ďalšie, ktoré potrebujú na rokovanie a na to, aby mohli vyriešiť všetky problémy. Máme moduly, CRM - Custumer relationship management, teda na podporu budovania vzťahov so zákazníkmi, to je to, čo sa dnes toľko zdôrazňuje. Ale tým kľúčovým je pre nás podpora integrovaného logistického reťazca.

Znamená to, že informatika patrí medzi priority spoločnosti?

- Áno. Vidíme v nej jeden zo zdrojov konkurenčnej výhody. Ak obchodný zástupca dokáže pomocou informačného systému rýchlejšie vybaviť administratívu, zostáva mu viac času na to, aby so zákazníkom riešil problémy, hodnotil efektívnosť nástrojov použitých na podporu predaja, prípadné reklamácie a zisťoval, aká je spokojnosť. V tomto okážeme veci predvídať. Stojí to dosť peňazí, ale je to jedna z našich priorít.

Aké máte ďalšie konkurenčné výhody?

- I. D. C. Holding je usporiadaná firma, ktorá má ucelený systém riadenia, garantuje kvalitu produktu, služieb, všetkého. Ale to pre úspech nestačí. Firma súťažiaca s globálnymi hráčmi musí mať v portfóliu výnimočné produkty, ktoré priami konkurenti nemajú. Využívame manažérsky prístup s riadením podľa cieľov, to znamená, že svojim podriadeným určím ciele a oni postupujú samostatne, núti ich to rozmýšľať, byť kreatívni. To garantuje, že podnety zvonka sa spracúvajú rýchlo a efektívne.

Aké podnety máte na mysli?

- Slovenské ekonomické prostredie je veľmi nestále, mení sa legislatíva, dodávatelia menia ceny vstupov, veď v priebehu jedného roka cukrovarníci zvýšili cenu cukru o 5 Sk a my ho ročne spracujeme takmer 9000 ton. Tie zvýšené náklady niekde musíme kompenzovať. Nespoliehame sa však na štátne dotácie, nevyhovárame sa na vstupy, snažíme sa spolupracovať s dodávateľmi aj s odberateľmi. Nenariekame, že vstúpili obchodné reťazce. To, že sa niekedy správajú neadekvátne, im umožňuje neskúsenosť slovenských výrobcov a obchodníkov. Máme dobré portfólio výrobkov, na ktorom sa dá zarobiť, a ponúkame dobré služby. Dokážeme si vybudovať vzťahy aj s medzinárodnými reťazcami, aby spolupráca bola obojstranne prospešná.

A čo komunikácia vo vnútri firmy? Ide predsa o 1650 ľudí.

- Možno sme trochu podcenili komunikáciu firemných zámerov dovnútra firmy. Naša spoločnosť nikdy nebola na kolenách, aj keď zažila lepšie i horšie časy. Pretrvávajú však zvyšky starej firemnej kultúry. Vymeniť stroje, zariadenia a manažment, to sa dá rýchlo, ale zmeniť firemnú kultúru je úloha na dlhšie obdobie. V tom sa nemožno porovnávať s firmami, ktoré vznikli na zelenej lúke, kde zahraničný investor prijal ľudí, ktorí rešpektujú ním danú firemnú kultúru a pomáhajú ju vytvárať. My meníme firemnú kultúru na pochode, a to je možno určitá brzda.

Moderný spôsob riadenia možno hmatateľne, dokonca aj zmyslami vychutnať vo výrobkoch. Ide takmer napospol o sladkosti, lenže i tu ste zachytili moderný trend, keď ľudia síce túžia po maškrtách, ale zároveň im záleží na zdravom spôsobe života.

- Orientujeme sa na tzv. funkčné potraviny, ktoré obsahujú aditíva pozitívne vplývajúce na funkcie v ľudskom organizme. Sú to napríklad cukríky Verbena, máčané tyčinky OVO, tie obsahujú pektínové želé s nižším kalorickým obsahom ako iné podobné výrobky, vyrábame aj maškrty vhodné pre diabetikov, müsli tyčinky Ego…

Ktoré z nich najviac chutia vám?

- Nie som veľký priateľ maškŕt, ale stres človeka núti k tomu, že občas niečo sladké skonzumuje. Prijateľné je pre mňa Ego, lebo je ľahko stráviteľné, s vysokým obsahom vlákniny a upokojí.

Stres má aj dobré účinky, napríklad dokáže vyburcovať k aktivite. Len nesmie byť permanentný, vtedy škodí. Čo vás dokáže „vytočiť“?

- V manažérskej funkcii navonok nesmie človeka vytočiť nič, aj keď vnútorne sa to môže stať. Z manažmentu som vlastne najstarší a myslím si, že mám dosť životných skúseností na to, aby som nereagoval prudko a impulzívne. Nezodpovednosť, lajdáctvo vytočia asi každého normálneho človeka. Ale musíme veci riešiť systémovo. Hľadáme systémové riešenia na nedostatky vo firme. Pochopili sme, že to, čo je nevyhnutné, je zmena. Mali sme tu manažérov, ktorí sa pýtali, kedy už s tými zmenami prestaneme. Nuž, taký človek nemá čo hľadať na manažérskej pozícii. Zmena v biznise je permanentná. Aj úspešné firmy musia robiť zmeny, iba tak môžu získať konkurenčné výhody a získať náskok. Nám sa podarilo odlíšiť od globálnych hráčov trhu a hoci sme v niečom horší, v inom sme zasa lepší my. To nám dáva šance do budúcnosti.

Zuzana Krútka