Nemáme právo spať na vavrínoch

Veľké výrobné kapacity a malý trh nám prikazujú flexibilitu - odsudzujú Slovensko zamerať sa na vývoz

Náš rozhovor s predsedom predstavenstva a generálnym riaditeľom IDC Holding Pavlom Kovačičom bol o ľuďoch. Pretože to, či je firma úspešná, alebo nie, či sa dokáže poučiť zo svojich prehier a plánovať rozvoj, vyplýva predovšetkým z toho, akí sú ľudia, ktorí ju vedú a ktorí v nej pracujú, i z toho, aké si dokážu vytvoriť vzťahy so svojimi obchodnými partnermi, zákazníkmi či dodávateľmi, no aj medzi sebou navzájom.

To najnáročnejšie určite nie je vymyslieť, ako by veci mali fungovať, ale presadiť svoju myšlienku, predstavu do praxe...

- Na Slovensku je 99 %, ba možno aj 99,5 % projektov neúspešných. Niektoré boli zle premyslené, ale väčšina zlyhala na vôli ľudí ísť dopredu. Je to v slovenskej náture. Slováci čakajú na vodcu, čakajú, že niekto za nich niečo spraví, vyrieši. Vidieť to v politike, ekonomike, podnikoch, ale dosť často aj v súkromnom živote jednotlivých rodín. Takže to najpodstatnejšie je projekt dobre naplánovať a druhá vec je nezaspať, nezastaviť sa a naplánované uskutočniť. Porekadlo „pomôž si sám a aj boh ti pomôže“ naozaj platí a my na Slovensku nie sme žiadnou výnimkou. To bolo najpodstatnejšie presadiť aj v tejto firme.

Môžete byť konkrétnejší?

- Prišiel som s tým, že naša firma musí byť veľmi vysokozisková, že musí mať také portfólio produktov, ktoré majú pridanú hodnotu, sú profitabilné, že tieto produkty musíme na trhu podporovať a v prvom rade prihliadať na to, kto čo pýta a až potom na to, čo naši ľudia chcú vyrábať. Zmeniť tento prístup je jedna z najťažších vecí, ktoré sme, podľa mňa, z veľkej časti zvládli - na rozdiel od iných podnikateľských subjektov. A podľa toho aj vyzerá naša ekonomika - niektoré podniky padajú, export je odkázaný na dvoch veľkých ťahúňov atď. Ale my sme si povedali, že chceme exportovať a budeme proexportným ťahúňom v oblasti potravinárstva. Samozrejme, nestačí to deklarovať, na to si treba vytvoriť podmienky.

Istú časť produkcie ste vyvážali aj predtým.

- Keď sme dostali objednávku, vybavili sme ju. Nevyhľadávali sme partnerov, nehľadali sme nové možnosti, nehľadali sme trhy, nesnažili sme sa prispôsobiť zahraničným partnerom - obalmi, chuťami, cenami, nesnažili sme sa ich trhy atakovať. O tovar bol v niektorých krajinách záujem, ale bol to dočasný export, pretože ak nevyvíjate aktivity so zámerom vytvoriť si vzťahy a zázemie v tých krajinách, jednoznačne z ich trhu odchádzate. Ale dnes sme proexportne orientovaná firma a v tomto roku dosiahneme vyše 40 % nášho obratu práve exportom. V ČR, Maďarsku, Poľsku, v bývalej Juhoslávii, na Ukrajine, v Rusku, všade máme svojich ľudí, svojich zástupcov, všade sa snažíme presadiť a dostať sa na trh.

Ale ani konkurencia nespí.

- Jasné. Lenže všetko je v ľuďoch, pretože len človek môže povedať, ktorý produkt má ísť na trh, ako má chutiť, ako má vyzerať, koľko má stáť, aby bol atraktívny pre obchodníkov a pre zákazníka. A len obchodník ten produkt umiestni na pultoch jednotlivých krajín a len dobrý marketingový odborník vie zhodnotiť, ktorý produkt to má byť. A zasa len dobrý finančník vie to umiestnenie zaplatiť tak, aby sa mu peniaze aj vrátili. Ľudia v tých jednotlivých sférach musia byť zohratí, ťahať jedným smerom, byť inteligentní a nezastať. Musia chápať, že to, čo stačilo dnes, možno zajtra nestačí. Vidieť, že trh je vlastne vojna, každodenná bitka o zákazníka medzi jednotlivými spoločnosťami. Ak niekto príde do obchodu a dá si našu tyčinku, neznamená to, že bude do toho obchodu chodiť stále a stále kupovať našu tyčinku. O toho človeka, zákazníka, sa musíme biť každý deň a každý deň mu musíme dávať nové veci, nové hodnoty. Jeden z najťažších biznisov je presvedčiť klienta - Poliaka, Maďara, Bulhara, Rusa, Rumuna - že práve tento produkt je kvalitný, dobrý a on by ho mal vyskúšať, kúpiť ho, zjesť a potom kúpiť ešte raz, druhýkrát, tretíkrát.

Povedzme, že keď ho kúpi a ochutná, bude mu chutiť a tým ho presvedčíte. Ale ako dosiahnuť, aby po ňom naozaj siahol?

- To je to najťažšie. Nestačí, ak je obchodník presvedčený, že produkt je kvalitný a že na ňom zarobí, treba presvedčiť aj zákazníka, aby ho zobral z pultu a ochutnal. A ešte aj tak nič nie je vyhrané. Chutných produktov za dobrú cenu je dosť v každej krajine. Takže je to naozaj v ľuďoch. Firma ako celok musí byť naštartovaná na boj s konkurenciou. Nemyslím to v zlom, veď konkurencia pomáha všetkým. Bojovať s konkurenciou, to znamená snažiť sa zlepšovať, skvalitňovať svoju produkciu, snažiť sa skvalitňovať svoj imidž a svoj prístup k zákazníkom. A keď to každý bude robiť, zákazník to len ocení. Výnos dosiahneme, ak si ľudia budú kupovať naše produkty, ak budeme kvalitní, ak budeme lacní, budeme tam, kde máme byť, a naše produkty budú žiadané. Na to sa však treba naučiť žiť s konkurenciou, lebo v prípade, že zastavíte vývoj alebo ďalší rozvoj, konkurencia vás môže predbehnúť, a potom vypadávate. Odmenu získa konkurencia a vám zostávajú len oči na plač. To konkurencia núti každého výrobcu, každého biznismena ísť dopredu, nezastaviť sa, pracovať na sebe, na svojich ľuďoch, na svojom biznise, pretože je to jediná možnosť, ako prežiť a mať výnosy.

IDC Holding je firma, ktorá stavala na fabrikách s tradíciou - Figaro Trnava, Pečivárne v Seredi a Holíči -, na ľuďoch, ktorí v nich pracovali a mali isté návyky. Ako možno naučiť týchto ľudí myslieť iným spôsobom, než boli zvyknutí, naučiť ich novej firemnej filozofii a firemnej kultúre? Ako ich donútiť, aby zo seba vydali to najlepšie a ako pritiahnuť ďalších schopných ľudí? A ako zistiť, že práve oni sú tí praví?

- Základom stability podniku je jasná akcionárska štruktúra, jasná vízia, jasný cieľ a jasné projekty. V tom sú aj jasne definované vzťahy pre zamestnancov a manažment. Keď máme byť naozaj spravodliví a morálni vo vzťahoch, to znamená, že za dobre odvedenú prácu, výsledok ktorej vidíte, treba aj odmeňovať. A za leňošenie a nekorektnosť spravodlivo trestať. Motivácia je veľmi dôležitá. Ľudia musia vidieť, že majú vo firme perspektívu a keď budú naozaj dobre pracovať a pôjde im to, môžu niečo v podniku dosiahnuť. Treba dať istotu tým kvalitným, ktorí chcú pracovať, že majú u nás šancu ísť dopredu, vyzrieť, stať sa nie- m atď. Toto je to najpodstatnejšie, čo sa týka ľudského faktora.

Môžete uviesť konkrétne príklady?

- Väčšina našich manažérov za krátky čas vyrástla až na riaditeľské posty. Nastúpili na referentské miesta a po roku dostali oveľa vyššiu pozíciu. Ale sú aj negatívne príklady. Viackrát sa stalo, že pracovník nastúpil na riaditeľskú pozíciu, zohrial sa u nás pár mesiacov a bol odvolaný. Dôvody boli rôzne: Nezvládol svoju funkciu, nepracuje, alebo pracuje úplne iným štýlom, ako sa v našej firme žiada. Za krátky čas bolo v našej firme odvolaných možno štyrikrát toľko riaditeľov, ako je bežné vo firmách takéhoto typu. Vyplýva to z toho, že sa do funkcií hľadajú kvalitní ľudia, ktorí odvádzajú dobrú prácu. To však neznamená, že sa môžu zastaviť. Práve naopak. Zo svojej pozície môžu trošku ovplyvňovať dianie v IDC, ale očakáva sa od nich, že nezaspia na vavrínoch. Ak je reťaz taká silná ako jej najslabšie ohnivko, presne tak je to aj v spoločnosti. Výroba, logistika, marketing, financie, obchod všetko musí ťahať k spoločnému cieľu.

Veľa občanov SR túži odísť do zahraničia a pracovať tam. Tí, ktorým sa to podarí, sa predovšetkým naučia pracovať iným štýlom. A tiež si zarobia. Ľudia, ktorí sa zamestnajú vo vašej firme, sa tiež naučia pracovať iným štýlom. Aj si zarobia?

- Na slovenské pomery áno. Som však trošku skeptický k tým - je to teraz taká móda - ktorí odchádzajú do Čiech aj iných krajín. Veď kto vyštudoval vysokú školu a chce robiť v oblasti marketingu, chce v tom byť dobrý, chce mať nejaké kompetencie a zodpovednosť, keď neuspeje na Slovensku, oveľa ťažšie uspeje vonku. Nemci dajú predsa len prednosť Nemcovi, Američania Američanovi. Sú to jedinci, ktorí majú úspech.

Uplatnia sa niektoré vyhľadávané profesie.

- To sú nedostatkové povolania na trhu práce a úspešnosť tých, ktorí sa v nich uplatnia, z toho vyplýva. Ale myslím si, že väčšina ľudí zaujme v zahraničí na trhu práce nižšiu pozíciu, ako by mohli získať na Slovensku. Aké sú vaše vzťahy ku konkurencii?

- To, čo prospieva zákazníkovi, prospeje aj nám. Konkurencia nám nedovolí zaspať na vavrínoch, nedovolí zastaviť vývoj, napredovanie spoločnosti. Spoločnosť, ktorá napreduje, príde na to, že dokáže vyrobiť produkt kvalitnejšie, lepšie, možno najlacnejšie. A dokáže vyrobiť nové produkty. Takže konkurenčný boj veľmi silno prospieva spotrebiteľovi a spätne sa to vracia podnikom, ktoré chcú byť na trhu silnými, pevnými, vo forme výnosov. Výnos z uspokojenia zákazníka vo forme zisku je odpoveďou aj na to, ako firma pracovala na konkurenčnom poli, či sa starala, alebo nestarala o svojich klientov. Aby mohla spoločnosť dosahovať zisky, jej výnosy musia byť založené na pevných pilieroch.

Ktoré sú to?

- Na začiatku bol ľudský faktor prvým z troch základných pilierov rozvoja IDC, druhým bola proexportná politika a tretí, to je marketingové vedenie spoločnosti. Od týchto troch základných pilierov sa odvíja všetko ostatné. Teda zmeny v organizačnej štruktúre, zmeny systému obchodovania, prístup na zahraničné trhy, atď. Osobne si myslím, že množstvo podnikov, ktoré sa nevybrali týmto smerom, hoci teraz možno sú stabilné, ekonomicky a ľudsky, ale aj tak pomaličky upadajú. Možno si to nevšímajú, alebo signály im nie sú dosť jasné. Ale čím bližšie budeme k vstupu do EÚ, tým bude tvrdšia konkurencia, tým bude boj ostrejší. Náročnosť na ľudský potenciál bude jednoznačne rásť a silnieť.

Ako si udržiavate dobré vzťahy so zákazníkom?

- To sa dá len tak, keď ponúknete dobrý produkt za veľmi dobrú cenu s dobrou podporou a s dobrou logistikou. To je pre nich to najpodstatnejšie, ale všetko ostatné, čo je nad tým, je len pozitívne. Pre obchodníka nie je problémom obrátiť sa na 5 či 10 výrobcov, aby mu poskytli ponuku a vybrať si z nich. Vyhrá ten najlepší, alebo aspoň by mal vyhrať. Ak zoberiem štátnu moc, tak to nemusí byť až také isté, ale my žijeme z toho, čo vyprodukujeme, čo predáme a čo zinkasujeme, takže jednoznačne predpokladáme, že vyhráva najlepší. A je to na prospech zákazníka - spotrebiteľa, na prospech obchodníka.

Veľa ste vložili do podpory vašich značiek, aby sa dostali do povedomia. Robíte aj výrobky, ktoré sa predávajú pod značkou obchodu?

- Áno, robíme aj private label. Filozofia predaja pod značkou reťazcov sa odvíja od toho, kto nesie náklady na propagáciu a ďalší rozvoj produktu. Keďže v kalkulačnom vzorci výrobku sú zabudované aj náklady na reklamu, vzhľadom na to, že tieto náklady vypadnú, produkt môže byť lacnejší ako ostatné produkty výrobcu. Robíme aj týmto systémom, pretože je to celkom normálna vec. Ale nie je to pre nás to hlavné.

Vy ste zákazníkom pre vašich dodávateľov surovín. Aké sú vaše nároky na nich?

- Sme menej nároční na našich dodávateľov ako naši zákazníci na nás. Ale snažíme sa vysvetliť im, že musia byť konkurencieschopní, musia k nám pristupovať oveľa aktívnejšie, zlepšiť logistiku, zlepšiť služby.

Máte len slovenských dodávateľov?

- Máme aj zahraničných a je medzi nimi trochu rozdiel. V oblasti služieb sú zahraniční kvalitnejší, ale aj drahší.

Ako sa vlastne zmenila spoločnosť IDC Holding od roku 1996, keď ste do nej nastúpili ako finančný riaditeľ?

- Vtedy sa investovalo len do výroby. Nikto ani neuvažoval o tom, že by sa malo investovať do trhu, do distribúcie, do ďalšieho rozvoja obchodu, marketingu. Za najpodstatnejšie sa považovali investície do stroja s tým, že to ostatné príde akoby samo. Je však množstvo podnikov, ktoré majú krásne moderné budovy aj stroje, ale nevyrábajú, lebo nemajú pre koho. Takže investície sme presmerovali do zahraničia do odbytovej siete, napríklad v Českej republike sme vybudovali skladové kapacity, autopark, dopravu, logistiku, obchodné tímy, marketingové tímy atď. To isté v Maďarsku a v Poľsku. Veľa investícií išlo do ďalšieho rozvoja, ktorý hneď neprinesie profit a rentabilitu, neušetrí vám ľudí vo výrobe, ale prinesie budúcnosť. Ak sme v Česku predávali v rokoch 1995 a 1996 okolo 3-tisíc ton, tento rok hovoríme o 8 tisíckach ton. Investície do distribúcie, obchodného trhu, logistiky nám vracajú dvojnásobné obraty. To má, samozrejme, následný efekt na výrobné závody. Každoročne stúpame o 10 - 15 %, čo sa týka výroby a predaja. A nedržíme sa pritom toho, že všetko si musíme vyrábať sami. Príkladom sú müsli tyčinky Ego. Tú značku sme vymysleli, zmanažovali a našli sme výrobcu, ktorý nám vyrábal výrobky pod našou značkou.

Ako prácu vo mzde...

- Presne tak. Až po čase, keď sme zistili, že už je ekonomické to vyrábať u nás, kúpili sme stroj a vyrábame. Aj dovtedy sme na tom zarábali, ale išli sme do toho až vo chvíli, keď sme vedeli, že sa nám stroj zaplatí. Takže nebránime sa vyrábať aj u niekoho iného. Pod našou značkou. Tam, kde je to ekonomickejšie. A bolo veľmi dôležité povedať našim ľuďom vo výrobe, že ak niekto iný vyrobí ten istý produkt lacnejšie, ktorý dnes vyrábame u seba, bude ho vyrábať on, nie my. Prečo by firma mala doplácať? Ľudia vo výrobe si museli začať uvedomovať, že aj oni sú súčasťou trhu a sú súčasťou tejto firmy. Najpodstatnejší nástroj vo vedení každej spoločnosti, hlavne keď už máte aj dcérske obchodné firmy, je finančné riadenie. Marketingový pohľad a marketingové podnikanie je dôležité, ale riadiť môžete len finančne, ekonomicky. To, čo je neekonomické a nemá strategický význam, musíte odrezať. Množstvo podnikov to nerobí, pretože je tam aj sociálne hľadisko. Ale tie sociálne veci sa dajú riešiť aj ináč. Ľudí presuniete zo zlých prevádzok do dobrých, dáte im rozvojový impulz, aby mohli vyrábať viac.

Vo vašej firme sa stále niečo mení. Akoby ste sústavne prehodnocovali...

- Jednoznačne, život je zmena. Len so zmenou a dúfam, že s pozitívnou zmenou sa dajú dosiahnuť výsledky. Staticky to nejde.

Dajú sa vaše skúsenosti z vedenia firmy aplikovať aj v širšom meradle?

- Hovorí sa, že najlepšia vláda je tá, o ktorej nikto nič nevie, a je to tak. To znamená menej politizovať a viac pracovať. Menej dbať na to, kto čo povie, ale viac na to, kto čo spraví. Tak to má byť v podnikoch, ale aj v politike a v celej ekonomike. Potom bude dobre. Lebo nie ten národ je hrdý a mocný, ktorý to má napísané na tričkách a jasá, ale ten, ktorý je bohatý a ekonomicky silný. U nás je akceptované všetko, čo je kvalitné a dáva ďalší impulz. Musíme byť veľmi flexibilní, náš podnik i celé Slovensko. Sme odsúdení na export. Len celkové výrobné kapacity Slovenska máme na päť takých republík, ako je Slovensko. A päťmiliónový trh nemôže byť sebestačný. Výrobca, ktorý si myslí, že slovenský trh je to najpodstatnejšie a zostane len na ňom, ohrozuje svoju budúcnosť.

Zuzana Krútka