Hodiny nášho času

K desiatemu výročiu I. D. C. Holding, a. s., Bratislava

Hodiny nášho času premeriavajú užitočnosť života a pripravujú pre podnik i jednotlivca zaslúžený účet.

Spoločenské premeny určujú presmerovanie myslenia i činnosti. Kladú nové požiadavky aj očakávania. Majú svoju inkubačnú dobu, ktorá vedie k adaptácii, ale neraz i k diagnóze, ktorej podstata siaha na zdravie či existenciu. Náš čas môžeme odmeriavať od prvého dňa vlastníctva takého obrovského aktíva, ako je podnik. Nielen náš čas, ale i našu zodpovednosť. Privatizácia isto neznamená iba prijatie majetku na základe politicko-administratívneho rozhodnutia reprezentantov moci. To by bolo primálo a viedlo by to iba k obohacovaniu sa jednotlivcov. To naozaj nie je zámerom privatizácie, hoci také nezodpovedné prístupy sme zaznamenali. Nadobudnutie vlastníctva podniku má svoj zmysel v spravovaní, vo vytváraní spoločensky uznávaných podmienok pre zdravý a kultúrny život ľudí, pre život s cieľavedomou perspektívou.

Pred desiatimi rokmi, pri založení I. D. C., som so svojím spoločníkom formuloval naše ciele práve takým spôsobom. Získať podnik, rozumne ho spravovať a spoločne vytvárané bohatstvo rozumne používať s tými, ktorí majú na ňom najväčší podiel, pri súčasnom zabezpečovaní jeho všestranného rozvoja a ekonomického rastu. Je zrejmé, že je to trasa vytýčená na desaťročia, že tu ide o cestu, ktorá

presahuje život

jednej generácie. Práve taký prístup cieľavedome napĺňa život podniku i jeho spravovateľov. Ale tiež je potrebná dôvera k ľuďom, k politickému systému, dôvera v spravovateľov štátu, ktorí vytvárajú podmienky na rozvoj spoločnosti, na rozvoj podnikovej sféry. Zodpovednosť sa tu snúbi s dôverou.

Vedeli sme, že je to nielen dlhá trasa, ale že ju treba zdolávať veľkou rýchlosťou pri neustále sa meniacom teréne. Čo to znamená v praxi? Vlastníci musia mať aj odvahu zahľadieť sa do budúcnosti, byť presvedčení o tom, že sú schopní prispievať a konať dobro. Mali by byť aj vizionármi, hýbateľmi manažmentu a neustálymi podnecovateľmi k inováciám a radcami pri následnej reakcii okolia. Od manažmentu sa zase očakáva, že vkladá všetky svoje schopnosti do napĺňania vízií a výdatne prispieva k utváraniu nových postupov kreativitou a kombinatorickými schopnosťami. Vedeli sme i to, že vlastníci nemusia byť práve profesionáli v danom odbore, ale že sa musia o profesionálov oprieť a dôverovať im. Súhra vlastníkov a manažmentu je tou najdôležitejšou súhrou. Vzniká synergia efektov povznášajúca podnik i jeho osobnosti.

Vzdelanie, nové poznatky, neustále učenie sa. To veľmi podporujeme. Vkladáme do ľudí dôveru a umožňujeme im osobný rast. Tak je potom časté, že ich osobné ambície vyvierajú zo záujmu o podnik, ktorý vnímajú ako svoju budúcnosť, na ktorej sa podieľajú vlastnou prácou. Učením sa ľudí, novými skúsenosťami sa učí aj podnik. Ľudia sú nositeľmi napredovania prostredníctvom informácií, vedomostí a skúseností. To je základ, ale treba ešte niečo navyše. Vrstvenie poznatkov v podobe vedy ako spoločenského bohatstva, ktoré akoby bolo osihotené v púšti jednotlivých vedných disciplín. Uvedomili sme si, že

veda bez využitia

je neplodná, že čaká na spojencov, na svoju príležitosť v podobe aplikácií v riadení a vo výrobe. To je dôvod, že rozširujeme spoluprácu s vedeckými a univerzitnými inštitúciami, že sa opierame o najnovšie poznatky našej i svetovej vedy. Nie náhodou sú aj v riadiacich štruktúrach I. D. C. profesori, docenti či kandidáti vied a inak graduovaní odborníci. Rovnako naši odborníci pôsobia vo vedeckých radách univerzít, podieľajú sa na doktorandskej výchove ako školitelia a spolupracujú pri riešení konkrétnych problémov s excelentnými pracoviskami univerzít alebo uznávanými špičkovými odborníkmi.

Nechcem, aby to vyznelo teoretizujúco, nadnesene. Preto sa opriem o konkrétne preukázateľné postupy, ktoré sa nám za ostatných desať rokov osvedčili. V zmysle strategických zámerov okrem už uvedeného sme sa v I. D. C. orientovali predovšetkým na oblasti, ktoré zároveň môžeme vnímať ako faktory úspechu:

- rozvoj marketingu a obchodu

- známosť značky

- vývoj nových výrobkov

- nové postupy a technológie

- rozvoj výroby a produktivita

- rozvoj ekonomiky a finančnej politiky, investície.

Prvý faktor úspechu: Rozvoj marketingu a obchodu

Už v počiatku existencie I. D. C. bolo zrejmé, že rast podniku bude vo veľkej miere závisieť od rastu exportu a od udržania, prípadne zvýšenia podielu na slovenskom trhu. Na základe analýz vývoja cieľových trhov, sledovania trendov stravovacích návykov, nových potravinárskych technológií a správania sa zákazníkov si I. D. C. stanovila priority, v ktorých bude rozvíjať svoje výrobkové portfólio. Stanovili sme si, že na slovenskom a českom trhu zákazníkom dodáme kompletný sortiment cukroviniek a trvanlivého pečiva. Na zahraničných trhoch zase budeme plne rešpektovať špecifiká jednotlivých trhov a uplatníme lokálny marketing. Uvedomili sme si, že vývozná expanzia je mimoriadne dôležitá pre ďalší dynamický rozvoj I. D. C., pričom sme sa netajili ambíciou dostať sa

medzi špičku

stredoeurópskeho rebríčka v odvetví cukroviniek a trvanlivého pečiva. Tomu prispôsobujeme svoju výrobkovú politiku. Zakladáme zahraničné pobočky, ktoré riadia zamestnanci materskej I. D. C., pričom zamestnávame hlavne miestnych ľudí, ktorí príslušný trh poznajú najlepšie. Aj keď prím v exporte má ČR, Maďarsko a Poľsko, usilujeme sa o aktívnejšie pôsobenie na trhoch Ruska, Ukrajiny a výraznejšiu expanziu do Nemecka, Rakúska a ostatných krajín EÚ. Špecifické a veľmi saturované trhy predstavujú krajiny EÚ. Chute a požiadavky spotrebiteľov na týchto trhoch sú výrazne odlišné od požiadaviek spotrebiteľov v SR, respektíve v krajinách V4. Na uvedené trhy dlhodobo dodávame v prevažnej miere roksové lízanky a cukríky. Chceme si však posilniť postavenie aj na týchto trhoch. V súvislosti s tým, plánujeme vytvoriť pre tieto trhy nový

špeciálny segment,

ktorý bude v súlade s najnovšími trendmi v oblasti cukroviniek vo svete. Podľa údajov spracovaných agentúrou pre výskum trhu AC-Nielsen dosahovalo I. D. C. na domácom trhu v roku 2000 vo vybraných segmentoch nasledujúce trhové podiely:

Oblátky má najsilnejšiu pozíciu a ovláda viac ako 50 % trhu

Cukríky spolu s ďalším producentom pokrýva segment cukríkov 81 % trhu. V porovnaní s rovnakým obdobím predchádzajúceho roka I. D. C. zaznamenalo 5-percentný medziročný nárast

Perníky dosiahli medziročný nárast o 5 % a s viac ako 50-percentným podielom na trhu si stále udržiava dominantnú pozíciu

Trubičky majú rozhodujúce postavenie dvaja producenti ovládajúci 70 % trhu. Jedným je I. D. C.

Dia oblátky

Sušienky pokrýva približne tri štvrtiny z celkového trhu a v porovnaní s rokom 1999 zaznamenalo medziročný nárast o 28 %.

V Českej republike v roku 2000 sme realizovali produkciu v hodnote 511 116-tisíc Sk, teda 25 % z celkových tržieb, čo predstavuje oproti roku 1999 nárast o 30 %. Okrem tuzemského trhu a ČR sme umiestnili produkciu v celkovej hodnote 98 882-tisíc Sk, teda 5 % z celkových tržieb na trhoch štátov CEFTA, Chorvátska, Juhoslávie, Ruska a krajín EÚ. V exporte na uvedených trhoch sme zaznamenali v porovnaní s rokom 1999 nárast tržieb o 35 %. Najvyšší objem produkcie bol umiestnený v krajinách:

Maďarsku 42 821-tis. Sk Nemecku 7 508-tis. Sk

Rusku 13 866-tis. Sk Francúzsku 7 415-tis. Sk

Chorvátsku 8 896-tis. Sk Rakúsku 4 233-tis. Sk.

V súlade so zámermi obchodnej politiky I. D. C. prijatými v predchádzajúcom období a v snahe o efektívnejšiu komunikáciu so zákazníkmi sa jednou z rozhodujúcich oblastí činností marketingu stala tvorba výrobkového portfólia, ktorá adekvátne zodpovedá potrebám jednotlivých trhov a úspešnému budovaniu značkovej politiky.

Druhý faktor úspechu: Známosť značky

Uvedomujeme si dôležitosť značky, a preto kladieme na jej známosť veľký dôraz. I. D. C. používa päť základných „brandov“, a to: Pečivárne (Sedita); Figaro; Verbena; Ego; Dr. Ebi. Pod týmito brandmi sa nachádza väčšina produktov. Časť produktov dodávame ako „no name“. Ide o výrobky z najnižšieho cenového segmentu.

Logo „Pečivárne Sereď“ poznal každý, pravda, iba na Slovensku. V zahraničí je názov „Pečivárne“ nepoužiteľný. Rozhodli sme sa preto vytvoriť novú značku, ktorá by zaručila i známkoprávnu ochranu. V zahraničí (mimo SR) sa používa značku Sedita, v SR Pečivárne (v tvare ako Sedita) s výhľadom túto značku neskôr nahradiť názvom Sedita. Tento brand zahŕňa kvalitné výrobky trvanlivého pečiva vyrobené pôvodnou receptúrou v dostupných cenách. Vzhľadom na dobré meno značky Figaro na trhoch strednej Európy sme tento názov zachovali pre tradičné čokoládové a nečokoládové cukrovinky. Grafická podoba sa výrazne zmodernizovala. Úplne nová

značka Verbena

prináša radu cukríkov s vynikajúcou chuťou a prídavnými účinkami. Časť výrobkov je určená pre prechodné obdobie s výskytom chrípkových ochorení, časť je celoročne zaujímavá (multivitamín, antioxidanty). Záujem firmy je rozvíjať túto značku, ktorá má nadpriemernú pridanú hodnotu. I. D. C. odskúšalo spoluprácu s iným výrobcom, ktorý

vyrábal pre spotrebiteľa vysokohodnotené műsli tyčinky. Vytvoril sa nový brand műsli Ego. Tieto tyčinky si nachádzajú stále nových spotrebiteľov nielen na Slovensku, ale i v zahraničí. I. D. C. má tradične veľmi silnú pozíciu v segmente DIA výrobkov. Rozhodli sme sa budovať tento sortiment v širšej miere. Na zjednodušenie orientácie zákazníka sa tento sortiment zahrnie pod jeden nosný brand známy ako Dr. Ebi.

Rýchle zmeny situácie na trhu a mohutné rozširovanie konkurenčných produktov ďalej zvyšovali nároky na činnosť vývoja. Vývoj rozšíril svoju činnosť i na priamu komunikáciu s dodávateľmi nových surovín, čiastočne o analytický servis a prevzal podstatnú časť organizácie výrobných a overovacích skúšok v prevádzke. Nové podmienky si počas nasledujúcich dvoch rokov vyžiadali ďalšie posilnenie vývojových kapacít ,a to až dvojnásobné.

Tretí faktor úspechu: Vývoj nových výrobkov

Situácia na trhu sa, v dôsledku zvyšovania tlaku zahraničných subjektov, radikálne menila. Masívna mediálna podpora silnejších, väčšinou zahraničných komplexov nútila i ostatných výrobcov reagovať zavádzaním noviniek v súlade s propagovaným trendom. Stagnácia vo vývoji a zavádzaní nových výrobkov by znamenala stratu pozície na trhu. Bola nevyhnutná zmena prístupu k inovačnému procesu, ktorý sa prejavil rozsiahlym obnovovaním portfólia.

Štvrtý faktor úspechu: Nové postupy a technológie

Zároveň s formovaním vývoja sa menilo i celkové myslenie pracovníkov I. D. C., čoraz dôležitejšia bola otázka obnovy zastaraných technológií. Práve zlepšovanie pracovných postupov a aplikácia nových technológií sú jednou z kľúčových podmienok na udržanie konkurencieschopnosti výrobkov, či už po stránke ekonomickej, alebo kvalitatívnej. Nasledujúci chronologický výpočet najdôležitejších udalostí v oblasti zavádzania nových technológií názorne ilustruje flexibilné prispôsobovanie potrieb jednotlivých závodov stále rastúcim požiadavkám trhu.

Rok 1991 - zavedenie „lacných oblátok“ nového typu - Vanilla wafers a Fruits wafers

Rok 1992 - zavedenie novej technológie liatych sezónnych formovaných výrobkov

Rok 1993 - bola zavedená nová plnoautomatizovaná linka na výrobu oblátok typu Haas

- trend výroby oblátok menších gramáží pretrváva, zavedenie oblátok Trend 19 a 23 g

Rok 1994 - významné zlepšenie technológie výroby produktov typu cracker, zavedenie používania enzymatických prostriedkov (proteáza)

- zavedenie celomáčaných trubičiek, obnovenie receptúry výroby náplní, výrazné zlepšenie konzistencie

Rok 1995 - zavedenie novej technológie nekvasených crackerov

- začiatok postupného celoplošného prechodu z používania syntetických farbív na farbivá prírodné

Rok 1996 - zavedenie kontinuálnej linky na výrobu tvrdých kanditov a furé s tvarovacím systémom Strada

Rok 1997 - zavedenie plnených sušienok Trend s použitím novej generácie sladkej laminovanej sušienky s enzýmami

- výrazná zmena v receptúre náplní, prispôsobenie požiadavkám na zvýšenie kapacity plnenia

Rok 1998 - zavedenie nových oblátok s použitím probiotických kultúr pod značkou Dr. Ebi

- zavedenie sortimentu plnených perníkov, typ náplne - použitie jednoplodového džemu

Rok 1999 - zmena technológie výroby korpusu perníkov - zjemnenie a predĺženie trvanlivosť

- Sereď 2 končí svoju prevádzku, premiestnenie sortimentu na Sereď 1

- rozšírenie oblátok radu Dr. Ebi o dia verziu

- zavedenie bylinkového furé Verbena

Rok 2000 - nová technológia výroby salónok na báze fondánu s použitím enzýmu invertáza

- výrazné zlepšenie trvanlivosti a zlepšenie konzistencie

- rozšírenie furé radu Verbena o verzie s výrazným obohatením vitamínmi a minerálmi

- zavedenie roksových lízaniek obohatených o vitamín C a vápnik

Pri pohľade na nové skupiny výrobkov v posledných rokoch zjavne badať nový smer vo vývoji, charakterizovaný väčšou orientáciou na produkty zdravej výživy. Tento trend reprezentujú hlavne výrobky produktových značiek Dr. Ebi a Verbena. Zároveň je silne zastúpená i skupina výrobkov vhodných pre diabetikov, ktoré po zmenách receptúr začínajú byť čoraz častejšie súčasťou zdravej výživy aj u spotrebiteľov bez zdravotných problémov.

Piaty faktor úspechu: Rozvoj výroby a produktivita

V oblasti výroby a podporných výrobných útvarov I. D. C. zefektívňuje aktivity zamerané na zvyšovanie produktivity. V rámci tejto analýzy sa zavádzajú a využívajú metódy a nástroje ako:

- merania a analýza práce (systém MOST - dopredu stanovené časy na výkon jednotlivých operácií)

systém zlepšovania Z.U.Z.K.A. (Zajtra Urobíme Zase Krok, Aby bolo lepšie)

- kontroling výrobných procesov

- simulácia výrobných procesov (systém Witness - modelovanie a simulácia pomocou počítača na základe reálnych údajov).

Permanentnú pozornosť venujeme zefektívňovaniu výrobných procesov. Hlavnú úlohu má pri tom kontroling výrobných procesov, ktorý je zameraný na sledovanie a kontrolu výrobných procesov a faktorov ovplyvňujúcich ich efektivitu. V tomto smere je výrobný kontroling usmernený na sledovanie hlavných zdrojov plytvania a znižovania produktivity výroby. Jedným z hlavných faktorov znižovania produktivity sú výrobné prestoje. Z toho dôvodu sa v I. D. C. začalo analytické sledovanie prestojov, ktoré pozostáva zo sledovania dĺžky prestoja,

dôvodov prestoja,

porovnania prestojov v jednotlivých zmenách a ich príčin. Analytické sledovanie prestojov dáva výrobným manažérom a údržbe možnosť získať komplexné informácie nielen o dôvode prestoja, ale umožňuje získať informácie o prestojoch jednotlivých strojov, jednotlivých liniek a porovnať prestoje medzi zmenami. Tým získavajú výrobní manažéri nástroj nielen na sledovanie prestojov, ale aj identifikáciu ich príčin a v konečnom dôsledku ich kontrolu. Komplexnosť metódy sledovania prestojov nespočíva iba v detailnom sledovaní samotných prestojov a faktorov, ktoré ich spôsobujú. V I. D. C. Holding bola vyvinutá tzv. zipová metóda, ktorá umožňuje relatívne porovnanie plnenia výkonovej normy a disponibilného času zmeny ovplyvneného prestojmi. Táto metóda je silným manažérskym nástrojom, ktorým možno odhaliť rezervy vo výrobnom výkone a organizovaní výroby.

Ďalším výrazným faktorom, ktorý priamo ovplyvňuje produktivitu výroby, je výrobný odpad. Jeho analytické sledovanie sa začína zavádzať vo všetkých výrobných závodoch. Analytické sledovanie odpadu dáva výrobným manažérom informácie o vzniku odpadu v závislosti od výrobnej linky, výrobku alebo výrobnej operácie. Tým dostávajú nástroj na kontrolu ukazovateľa, ktorý bezprostredne ovplyvňuje produktivitu výroby. Zavádzanie výrobného kontrolingu je postupný proces. Jeho rozširovanie na ďalšie výrobné ukazovatele budú pokračovať na základe nákladových analýz, aby sa dostali

pod kontrolu

všetky významné faktory znižujúce produktivitu výroby. Zavedením uvedených metód kontrolingu výrobných procesov sa dostáva riadenie výroby kvalitatívne na vyššiu úroveň. Hlavné zdroje znižovania produktivity sú detailne kontrolované, čo umožňuje prijímať účinné nápravné opatrenia. Spojenie výrobného kontrolingu s progresívnymi výrobnými metódami na zvyšovanie produktivity a zlepšovaním procesov je strategický cieľ pri zvyšovaní výkonnosti podniku.

Šiesty faktor úspechu: Ekonomika a finančná politika, investície

Prvoradým cieľom I. D. C. je zabezpečenie likvidity a finančnej stability. Tú dosahujeme predovšetkým reštrukturalizáciou zdrojov krytia majetku v prospech vlastného kapitálu. Pritom predpokladáme priaznivý vývoj ziskovosti prostredníctvom zvyšovania výnosov pri efektívnom riadení nákladov.

Štruktúra investícií v rokoch 1994 - 2000

Investície (v tis. Sk) 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0

Budovy 26 778 11 041 1 690 9 317 27 211 6 981 14 359

Stroje 38 337 20 281 101 707 46 300 46 849 9 859 45 232

Iný HIM 1 495 840 1 082 1138 12 593 9 155 0

Nehmotný IM 68 93 25 14 367 1 409 4 623 20 183

Spolu 66 678 32 255 104 504 71122 88 062 30 618 79 774

Súčasťou finančnej politiky sú investície. Uvedomujeme si, že investície sú mimoriadne dôležité pre budúcnosť, pre systematický rozvoj podniku. Z tabuľky investícií v jednotlivých rokoch vyplýva, že iba za šesť rokov sme investovali 473 mil. Sk., z čoho temer 80 mil. Sk boli nehmotné investície, teda investície do ľudí a do vzdelania, či do nových aplikovateľných poznatkov a technológií.

Záver

Uvedených šesť faktorov úspechu pôsobí súbežne, synergicky. V I. D. C. sme sa presvedčili, že skutočným východiskom úspechu je systematická práca a rešpektovanie priorít v zmysle uvedených faktorov úspechu. V skutočnosti, ak veci hlboko premyslíme, najvýznamnejším faktorom úspechu je človek, jeho ochota, záujmy, učenie, integrita s podnikom. Úcta k človeku a podporovanie jeho záujmov a potrieb sú najlepším spôsobom utvárania novej podnikovej kultúry a hrdosti na svoj podnik.

A potom môžeme očakávať úspech.

Prof. PhDr. Štefan Kassay, DrSc.

predseda Dozornej rady I. D. C. Holding, a. s.