Prečo sme dobrí?

Obzretie sa späť za minulým rokom sme venovali niektorým predstaviteľom podnikateľskej sféry. Vybrali sme názory, ktoré sa aspoň čiastočne odlišujú od celoročného nariekania, lamentovania a hromženia na hospodársku situáciu. V niektorých prípadoch totiž aj v zložitých podmienkach možno postúpiť aspoň o ten „kurací krok“.

Ing. Peter Kollárik

generálny riaditeľ

Siemens Slovensko

Aj napriek zlepšeniu finančnej situácie elektrotechnických podnikov (napr. v tvorbe zisku, v znížení platobnej neschopnosti a úverovej zadlženosti) podniky stále nedokážu generovať dostatok vlastných finančných zdrojov na krytie potrebných investičných aktivít. Ak chceme elektrotechniku postaviť na pevné nohy, potrebovali by sme do nej investovať 20 až 30 mld Sk. Elektrotechnický priemysel u nás stále trpí podvýživou. Podľa mňa preto, lebo doteraz sa žiadnej vláde nepodarilo zatraktívniť SR ako cieľovú krajinu pre investičné zámery renomovaných firiem. Medzi naše najväčšie nedostatky zaraďujem malú informovanosť o našom štáte (to je hendikep daný historicky). Prezentovať sa pred potenciálnym investorom musíme profesionálnejšie ako doteraz. Z hľadiska dlhodobej stratégie rozvoja našej ekonomiky považujem na Slovensku nutnosť vytipovať priority. To znamená tri až štyri kľúčové oblasti, do ktorých chceme investorov prilákať. Až potom možno zladiť konkrétne kroky podnikané

na to, aby sme dlhodobo koncipovanú víziu každým rokom napĺňali v praxi. Sústrediť by sme sa preto mali na elektrotechniku, automobilový priemysel, na špičkové technológie a azda aj na biotechnológie. Predsa nie náhodou práve u nás do roku 1989 krajiny bývalej Varšavskej zmluvy sústredili nie zanedbateľné kapacity, a tak existovala piešťanská Tesla, ale aj Ústav technickej kybernetiky SAV, Ústav aplikovanej kybernetiky SAV a pod. Pritom v tejto oblasti vyrástlo kvalitné vysoké školstvo. A na tom možno stavať. Skĺbiť tieto zámery by sa malo podariť o. i. aj v technologickom parku, ktorý by mal (nadväzne aj na priemyselný park pre Volkswagen Slovensko) pokračovať od Lozorna po Malacky. Mal by byť orientovaný na vyšší stupeň technológií, teda univerzálnejší, a nie len striktne viazaný na automobilový priemysel. Siemens má záujem vstúpiť do projektu technologického parku na Záhorí ako developer, ktorý by pritiahol aj ďalších významných investorov - z oblasti špičkových technológií,

komunikácií, informatiky a biotechnológií. Nevylučujem, že Siemens pri vhodných podmienkach by časom prišiel aj s vlastnými investíciami. Takýmito postupnými krokmi by sme sa mohli v horizonte rokov 2004 až 2006 dopracovať aj k odhadovanému 20-miliardovému objemu investícií. Naplnenie týchto zámerov v praxi by sa mohlo pozitívne odraziť v raste zamestnanosti v elektrotechnickom priemysle o 1,3 % až 2,7 %.

Ing. Ján Fülöp

predseda predstavenstva

Výrobné družstvo

Služba Nitra

Hlavný dôvod, prečo si dovolím povedať, že sme dobrí, je fakt, že sme prekonali mimoriadne ťažké obdobie, ba čo viac, dokázali sme diverzifikovať výrobný program a dnes už nie sme v plnom rozsahu odkázaní len na priame kooperačné väzby so Škodou Mladá Boleslav, na ktorú sme donedávna boli dvomi-tromi výrobkami doslova „zavesení“. Momentálne sme dospeli do situácie, keď máme obrovský záber v rámci celého koncernu Volkswagen (VW) - na mysli mám vozidlá Golf, Seat, Sharan a pod. A prostredníctvom tejto spolupráce sme si spravili také dobré meno vonku, že dodávame už aj pre tretie subjekty, konkrétne polotovary pre iné koncerny. Ak porovnáme roky 2001 a 2002, potom medziročný nárast objemu výroby dosiahol 100 mil. Sk. Spolu s dvomi dcérskymi spoločnosťami (slovensko-francúzsky a slovensko-japonský spoločný podnik) zamestnávame viac ako 650 ľudí. Hlavný závod produkuje elektroniku, za necelé dva roky sme vytvorili dva spoločné podniky: prvý pred dvomi rokmi slovensko-francúzsky, ktorý sa zame

riava na plasty pre automobilový priemysel. Vlaňajší výkon na vstrekovacích lisoch predstavuje 13,5 mil. Sk, teraz sa približujeme k 50 mil. Sk. V tomto období na prelome rokov pripravujeme nákup nových zariadení tak, aby sme po úplnej rekonštrukcii dokázali prakticky naplniť už zmluvne dohodnuté objemy približujúce sa k sume 90 mil. Sk - najmä pre Plastic Omnium a ostatné firmy, ktoré sa etablovali v priemyselnom parku automobilky Volkswagen Slovakia. No a druhý dôvod, prečo môžem smelo povedať, že sme dobrí, sú výsledky slovensko-japonského podniku na montáž plošných spojov. Túto firmu sme založili pred rokom, 16. decembra 2002 bola prvá kolaudácia kompletného závodu na ploche 4800 štvorcových metrov, s investíciou 128 mil. Sk. Našou vizitkou sú tu moderné technológie, ktoré sme nakúpili spoločne s Japoncami v hodnote ďalších 130 mil. Sk. Už počas roka 2002 až do 16. decembra, keď sa výroba končila, sme v provizórnych podmienkach produkovali 850 faxov denne pre spoločnosť Panas

onic. V januári a vo februári musia zvládnuť sťahovanie a nábeh dvoch nových výrobných programov, ktoré by sa v plnej miere mali rozbehnúť na jar 2003. Do konca budúceho roka terajší počet pracovníkov stúpne dvojnásobne. Prvým predpokladom úspechu bola úzka špecializácia našich pracovníkov, pretože sme donedávna mali obrovský záber. Ekonomické výsledky, úspechy na svetových trhoch nám pomohli finančne až do takej miery, že sme časť našich dlhoročných kvalitných pracovníkov so zníženou pracovnou schopnosťou mohli plne sústrediť v bývalom Dome služieb v centre Nitry, kde sme spravili tri samostatné prevádzky s tromi navzájom nezávislými výrobnými programami (zdravotnícke potreby pre diabetikov, obaly z fólií a jednoduchá elektronika. Aby som sa však len nechválil, resp. povedal, čo by sme mali spraviť, aby sme boli ešte lepší, tak treba priznať, že snahou bude znižovať medzery v efektívnosti. Hoci sme oproti roku 2001 v miere zisku firmy postúpili „o jedno poschodie“, nedostali

sme ju na plánovanú úroveň. Tento nárast nie je úmerný k celkovému nárastu výroby. Žiaľ, takmer všetky výrobky začíname od januára 2003 predávať lacnejšie. Dôvod: museli sme s našimi odberateľmi uzatvoriť zmluvy a medziročné ceny výrobkov sme museli znížiť o 2 až 7,5 %. Teraz k tomu pristupujú drahšie vstupy v podobe elektrickej energie, plynu, vody a tepla. Napriek tomu si myslím, že aj keď sa stretneme takto o rok, znovu budem môcť povedať: sme dobrí. Optimizmus opieram o náš firemný systém, ktorý motivuje ľudí bez toho, aby som niečo musel umelo diktovať. Všetky prevádzky si samostatne plánujú. Matematika je jasná: ak chcú mať 10-percentný nárast miest, musia vykázať 20-percentný nárast produktivity práce z pridanej hodnoty oproti skutočnosti z roku 2002 - úsporami nákladov, vstupov, modernizačnými vstupmi a pod. Budeme pokračovať v systéme, ktorý sa nám osvedčil už v roku 2002: prevádzka, ktorá počas štvrťroka o 5 % prekročí plánované ukazovatele, dostane 3 % navrch k

mzdám. Niektoré prevádzky (nezávisle jedna od druhej) počas roka dostali až 15 % navyše oproti úrovni zo začiatku roka. Jedným dychom však dodávam: tam, kde sa to nepodarí v praxi naplniť, prídu na rad veľmi prísne sankcie. Tlak zo zahraničia je obrovský, domáce vstupy čoraz vyššie, preto niet inej cesty.

Prof. Š. Kassay, DrSc.

predseda predstavenstva

I. D. C. Holding, a. s.

Ak by som mal odpovedať na otázku, prečo sme dobrí? Musím súhlasiť s názorom, že dobrý strategický zámer, premyslená dlhodobá koncepcia, smerovanie firmy patria k rozhodujúcim faktorom, ktoré sa pod úspešnosť firmy podpisujú na prvých miestach. Dôležité sú však aj iné aspekty. Jednak organizačné usporiadanie firmy holdingovým spôsobom, jednak informačné zabezpečenie. V prvej etape sme „vrazili“ asi 15 miliónov korún do informačných technológií a teraz to isté robíme znovu. Taký veľký význam prikladáme informáciám. Prakticky každý vo firme, na každej riadiacej úrovni, má prístup k počítačovej technológii, vie si vytvárať súbor informácií potrebný pre jeho prácu, je informovaný o aktuálnych veciach, aj o strategických zámeroch firmy. Veľmi to posilňuje vedomostnú bázu jednotlivcov a vytvára sa veľmi silný pracovný kolektív v celokorporačnom zmysle. Osobne vidím úspech predovšetkým vo vedomostiach, lebo informácie bez vedomostí sú trochu málo na to, aby sme veci pohli dopredu. Ústredným

motívom je prepojiť nové poznatky, vedecké poznatky na najvyššej úrovni s výrobnou a hospodárskou praxou. Som presvedčený, že veľký podiel výsledkov, ktoré firma dosiahla, vyšiel práve z využívania najnovších poznatkov vedy a techniky. Vrátane humanitných disciplín, ktoré nám umožňujú spoznať človeka, jeho vnútro, jeho správanie. Poznať, čo ho rozhýbe k výkonu, z čoho bude sám mať radosť a čo prospeje podniku.

Ing. Jozef Uhrík

predseda predstavenstva

a hovorca a. s. Volkswagen Slovakia, prezident

Združenia automobilového priemyslu SR

Automobilový priemysel SR získal zhruba štvrtinový (24,5-percentný) podiel na celom exporte slovenského priemyslu, kde má rozhodujúce postavenie VW Slovakia. Dobrým základom rozvoja subdodávateľskej siete sa stali novovybudované priemyselné parky viazané na našu spoločnosť. Najväčší je v Lozorne, kde je v prevádzke 1. etapa a jeden subdodávateľ za druhým štartujú výrobu. Ďalší štyria subdodávatelia sú v Devínskej Novej Vsi, naplno sa rozbieha firma Tower v Malackách, Plastic Omnium (výroba nádrží a nárazníkov), Delfi Senica (autopríslušenstvo) - to všetko vytvára veľmi dobrý základ, aby výsledky VW Slovakia za rok 2002 boli viac ako zaujímavé. Už dnes je isté, že prekročíme produkciu 220-tisíc vozidiel za rok. V roku 2001 to bolo 181-tisíc. Na Autosalóne v Paríži sme oficiálne predstavili naše novinky Touareg i Cayenne. Na nich staviame základ pre výrobný program v roku 2003, keď nás čaká ďalší nárast produkcie vrátane dôsledkov z toho vyplývajúcich pre subdodávateľov. Dnes sa z

aoberáme príjemnými starosťami: ako zvládnuť výrobný program v tomto a budúcom roku. Preto musíme zabezpečiť maximálnu vyťaženosť výrobných kapacít, aby sme neboli brzdou, ale ťahúňom ďalšieho globálneho rozširovania produkcie VW. V roku 2002 prijal VW Slovensko veľký počet nových ľudí, oproti 7500 zo záveru minulého roka dnes už máme viac ako 8700 zamestnancov. Popri tom zamestnávame viac ako 1200 kontrakčných pracovníkov - hlavne z východného Slovenska - ako výpomoc pri najväčších náporoch súvisiacich s nábehom nových modelov. Nemecká matka v našej lokalite preinvestovala od založenia spoločnosti viac ako 40 miliárd korún. Rok 2001 figuruje ako rekordné investičné obdobie v celom automobilovom priemysle SR. Tieto investície predstavujú objem viac ako 28 miliárd korún a z toho podstatná časť smerovala do technológií. Priemyselné parky nám pritom pomohli znižovať logistické náklady. To tiež súvisí so základnou stratégiou koncernu. V rámci nej dominuje snaha sústrediť subdodávat

eľov do tesnej blízkosti montážnych závodov. Na Záhorí sa takto môžeme oprieť o silného amerického investora AIG, ktorý sa podujal investovať do samotnej výstavby objektov priemyselného parku, a to nám umožnilo sústrediť sa na bratislavskú lokalitu a Martin. Výsledky v produkcii áut už začíname cítiť, no najvýraznejšie to bude najmä v tomto roku.

Ing. Peter Roth

riaditeľ a hovorca vedenia spoločnosti OMV Slovensko

Počet ČS v sieti OMV výrazne rastie. Pod tento fakt sa podpísala akvizícia čerpačiek Transpetrolu a zároveň vlastná výstavba nových ČS. V roku 2002 mierne narástol oproti roku 2001. Veľmi dobre sa nám rozvíjajú aj ostatné divízie, ako je napr. veľkoobchod, ale aj ostatný predaj (okrem pohonných látok) má na našich ČS vzostupný trend. Zákazníci si určite všimli, že z roka na rok viac investujeme do prestavby a modernizácie jestvujúcich ČS, začali sme sa intenzívne venovať gastronómii a štandardizácii obchodov v zeleno-modrých farbách. Predpokladáme, že do konca roku 2004 by mala byť dokončená komplexná rekonštrukcia celej siete ČS pod značkou OMV na Slovensku do aktuálneho štandardu, ktorý je plne v súlade s kritériami EÚ. Na ilustráciu, aby som priblížil, o aký projekt ide, treba uviesť, že v súčasnosti je modernizovaných asi 50 % ČS. Pri uzatvorení kapitoly životné prostredie dosiahla SR v Bruseli určité prechodné obdobia, faktom však zostáva, že do roku 2005 budú musieť

aj prevádzkovatelia čerpacích staníc u nás nemálo investovať, najmä do ochrany ovzdušia. Pravidlá hry sú stanovené, veľa krokov v rámci aproximácie domácej legislatívy na európske normy sme už uviedli do života. Vcelku úspešne. Výsledky vidíme priamo na cestách. Sieť ČS OMV na Slovensku zodpovedá najdôležitejším ekologickým požiadavkám, ktoré sú kladené na výstavbu takýchto objektov. V OMV Slovensko sme od začiatku razili tendenciu, že naše ČS musia spĺňať najprísnejšie kritériá vrátane ochrany potrubí, výstavby podzemných nádrží až po spätné odsávanie pár. Nemáme sa za čo hanbiť, dokonca niekedy považujem za vlastnú chybu, že sa za tieto výsledky sami viacej neposúvame do priazne našich spoluobčanov. V každom prípade, aj keď SR bude musieť v rámci prístupového procesu do EÚ prijímať ďalšie nové zákony, ako sa bude legislatíva aj v ekologickej oblasti približovať k európskym zvyklostiam, OMV Slovensko je už dnes pripravená tieto kroky naplniť v praxi v plnom rozsahu. Sme

schopní dokonca vopred reagovať na tieto požiadavky. Aj keď treba jedným dychom dodať, že normy na Slovensku v oblasti ekológie patria už dnes k najprísnejším na celom kontinente. Skutočne, občania i zákazníci na ČS pod strechou OMV môžu byť spokojní. Problém skôr vidím v tom, aby sme dokázali permanentne kontrolovať dodržiavanie prijatých zásad. V medzinárodnom tendri na predaj ČS v sieti Transpetrolu sa stala spoločnosť OMV Slovensko víťazom. Práve tieto stanice - ako jediné v SR - sú certifikované podľa ISO 14001.

Ing. Ľubomír Plško

predseda predstavenstva

a generálny riaditeľ

Konštrukta Industry, a. s.

Trenčín

Podarilo sa nám dosiahnuť - aj keď s menším omeškaním - to, čo sme si predsavzali. Firme sme už teraz zabezpečili dostatok práce minimálne na prvý polrok. Rozpracované máme aj úplne nové kontrakty najmä exportného charakteru. No a dobré výsledky roka 2002 (sme skončili, našťastie, v čiernych číslach) dávajú predpoklad, že štart do nového roka bude úspešný. Aj keď sme si stanovili skromnejšie investičné zámery pre uplynulý rok, na tento rok sa dívame s väčšími ambíciami. V dnešnom turbulentnom hospodárskom prostredí nikto nie je prorokom, napriek tomu som presvedčený, že ak sa nestane niečo nepredvídané, tento rok bude lepší. Rok 2003 je pre nás jubilejný - pripomenieme si 10. výročie vzniku spoločnosti Konštrukta Industry Trenčín. Po neľahkých začiatkoch sme sa prepracovali do viac-menej stabilnej pozície. Kým predchádzajúce roky boli poznamenané doslova bojom o prežitie, dnes sa snažíme reálne zahľadieť na budúce obdobie. A aj pri takomto strategickom pohľade dopredu som o

ptimista. Začali sme vytvárať podmienky na to, aby sa trvalo usadila na rozvojovej trajektórii. Keďže našou hlavnou komoditou sú stroje a zariadenia pre gumárenský priemysel, orientujeme sa predovšetkým na východné trhy. Aj preto, lebo v západnej Európe sa fabriky už dlhodobejšie nevedia plne vymaniť z krízy. Výsledkom je, že sme sa pevne etablovali na trhoch bývalého Sovietskeho zväzu, cením si pokrok, ktorý sme dosiahli v Číne. A práve na tomto obrovskom obchodno-ekonomickom priestore vidím dlhodobejšiu perspektívu. Pochopili to vyspelé západné firmy, no napriek tomu - alebo práve preto - je tam priestor aj pre nás. Kooperačné väzby zefektívňujú aj pohyb po obchodných cestách. Na záver myšlienka, ktorú možno, myslím si, spokojne zovšeobecniť na strojárske podniky ako celok: pokiaľ niekto len nešpekuluje, ale sa stará o rozvoj firmy a nemá iné postranné úmysly, tak sa dá vykorčuľovať aj z nepriaznivého stavu, ktorý nateraz charakterizuje slovenskú ekonomiku. Za tohto predpokladu som

presvedčený, že na našom domácom trhu môžu firmy efektívne fungovať - dokonca aj tie slovenské.

Ing. Jozef Pittner

generálny riaditeľ, a. s.

ZSNP Žiar nad Hronom

Pre nás kľúčovým rozhodnutím uplynulého roka bolo rozhodnutie Fondu národného majetku (FNM) o predaji ZSNP v prospech Žiarskej hutníckej spoločnosti (ŽHS). Z hľadiska ďalšieho rozvoja výroby hliníka v Žiari - aj so sociálno-ekonomickými vplyvmi na región - je to podľa mojej mienky dobré rozhodnutie. ŽHS založili zamestnanci a manažéri ZSNP, a. s., preto, aby sa mohli uchádzať o privatizáciu. Zámery a stratégia oboch spoločností je totožná. Čo znamená, že po privatizácii nečakajú závod žiadne dramatické zmeny, ale práve zintenzívnenie jeho rozvoja v už rozbehnutom smere, ktorý sa už aj osvedčil ako perspektívny. A obom nám nejde o nič iné, ako o ďalší rozvoj závodu, o zachovanie pracovných miest. Mienime investovať predovšetkým do hlavných podnikateľských aktivít. Pokračovaním v realizácii rozvojových programov si ZSNP, a. s., zachová pozíciu podnikateľského lídra, poskytujúceho prácu tisíckam ľudí, čo bude mimoriadne významné aj pre rozvoj celého regiónu. Veľkým plus

om tohto riešenia je zachovanie kontinuity riadenia a rozvoja. V uplynulých desiatich rokoch sme v nie príliš priaznivej atmosfére zo strany verejnosti dokončili modernizáciu výroby hliníka a dnes máme jednu z najmodernejších výrob, ktorá len minimálne zaťažuje životné prostredie. V súčasnosti túto výrobu Slovalco, a. s., rozširuje o tretinu kapacity. Vyriešili sme reštrukturalizáciu úverov z čias, keď modernizáciu výroby hliníka financovali ZSNP samy. Popri tom sme pretransformovali celý závod, realizovali nové efektívne rozvojové programy. Pre viaceré z nich sme našli korektných zahraničných partnerov. Dokonale poznáme problematiku, máme skúsenosti, máme schopných a zručných zamestnancov.

Tibor Bucha