Súlad firemných cieľov s cieľmi zamestnancov

Zmena nástrojov riadenia a rozvoja ľudských zdrojov priniesla VSS, a. s., Košice nielen HR Oscara

Nositeľom prestížneho ocenenia HR Oscar za rok 2002 sa stala spoločnosť VSS, a. s., Košice za projekt Zvýšenie produktivity práce z pridanej hodnoty uplatnením nástrojov riadenia ľudských zdrojov. Touto cenou sa každoročne oceňujú najlepšie projekty v oblasti rozvoja a riadenia ľudských zdrojov, ktoré výrazne prispeli k rozvoju danej spoločnosti. Ako príklad a najmä ako inšpiráciu predstavujeme víťazný projekt tak, ako ho na konferencii Nové trendy v personálnom manažmente prezentoval autorský tím vedený personálnym riaditeľom spoločnosti VSS Jánom Juhásom.

VSS, a. s., Košice ako strojárenská výrobno-obchodná spoločnosť vznikla začiatkom roku 2000. Jej história však siaha až do roku 1886, keď Karol Poledniak založil prvú dielňu ako základ strojárskej výroby v Košiciach. Podnik vo svojej histórii prešiel rôznymi transformačnými procesmi i názvami – verejnosti najznámejší je názov Východoslovenské strojárne. Medzi nosné výrobné odbory a produkty spoločnosti patrí výroba účelových nadstavieb vozidiel, výroba prevodových zariadení, výroba tvárniacich strojov, výroba vagónových cisterien, výroba výrobkov strojárskej metalurgie a výroba zariadení pre chemický priemysel. Predaj výrobkov sa orientuje na tuzemský trh a na export, pričom do zahraničia sa vyváža asi 70 percent produkcie.

V decembri roku 2002 vo VSS, a. s., Košice pracovalo 1044 zamestnancov, z toho 288 bolo TH zamestnancov, 515 výrobných robotníkov a 241 režijných (obslužných) pracovníkov. Spoločnosť je od založenia nositeľom certifikátu podľa EN ISO 9001 udeleným renomovanou certifikačnou spoločnosťou RWTUV, pričom politika kvality je v súlade s jej strategickými zámermi a zodpovedá poslaniu hrať vedúcu úlohu v ekonomickom a technickom rozvoji slovenského strojárskeho priemyslu poskytovaním vysoko kvalitných strojárskych priemyselných produktov pre domácich a zahraničných zákazníkov prostredníctvom neustáleho zlepšovania výrobného procesu a služieb zákazníkom. Rovnako chce spoločnosť využívať príležitosti na rozvoj majetkových aktivít.

Identifikácia problému

Vývoj svetovej i slovenskej ekonomiky mal v posledných desiatich rokoch veľmi nepriaznivý dosah na podniky zaoberajúce sa klasickou strojárenskou výrobou na Slovensku, takže prevažná väčšina z nich bola nútená zatvoriť svoje brány. Výnimku tvoria podniky so zahraničnou účasťou, najmä podniky automobilového priemyslu. Skutočnosť, že VSS, a. s., Košice s výlučne slovenským kapitálom a náročnou kusovou strojárenskou výrobou obstála v tvrdom konkurenčnom boji, je nesporne úspechom. Ako však uviedli autori víťazného projektu, je to len čiastkový úspech, pretože súčasnosť a blízka budúcnosť kladie čoraz vyššie a vyššie nároky na udržanie konkurencieschopnosti.

Poznanie reálnej situácie pre všetkých zamestnancov spoločnosti znamenalo predovšetkým výzvu k nachádzaniu ciest na zvyšovanie produktivity práce. Nakoľko investičné zdroje sú obmedzené, hlavné ťažisko možnosti zlepšenia týchto ukazovateľov sa presunulo na ostatné oblasti, z ktorých jednou z najdôležitejších je oblasť riadenia ľudských zdrojov. Manažéri personálneho úseku preto začiatkom roku 2002 vyšli s iniciatívou využiť nástroje, ktoré im ponúka oblasť riadenia ľudských zdrojov a umožňuje organizačné usporiadanie personálneho úseku. Ich cieľom bolo implementáciou projektu dospieť počas nasledujúcich hospodárskych období k preukázateľnému zvýšeniu produktivity práce z pridanej hodnoty v strojárskej časti podniku a udržať jej priebežný rast.

Návrh možných riešení

S cieľom zmapovať východiskovú situáciu v oblasti produktivity práce a možností jej zvýšenia autori projektu okrem analýzy pravidelne spracúvaných hospodárskych výsledkov a zberu a analýzy informácií od manažérov všetkých úrovní riadenia pripravili a zrealizovali celoplošný sociologický prieskum s názvom Monitorovanie spokojnosti, námetov a názorov zamestnancov. Prieskum bol zrealizovaný využitím vlastných odborných kapacít. Ako poznamenali autori projektu, štatistické spracovanie údajov im umožnilo získať množstvo informácií, medzi ktorými boli aj veľmi dôležité informácie o možnostiach zlepšovania produktivity práce. Najčastejšie sa vyskytujúce faktory negatívne ovplyvňujúce produktivitu práce z pohľadu zamestnancov znázorňuje graf č. 1.

Na základe analýzy údajov autori projektu ako možné cesty zvyšovania produktivity práce v oblasti riadenia a rozvoja ľudských zdrojov identifikovali:

návrhom a implementáciou nového systému odmeňovania výrobných robotníkov dosiahnuť preukázateľné zvýšenie ich výkonnosti a kvality (produktivity práce),

mzdový vývoj v spoločnosti riadiť v závislosti od tvorby pridanej hodnoty,

trend zvýšenia produktivity práce podporiť súbežným implementovaním ďalších nástrojov riadenia a rozvoja ľudských zdrojov,

realizovať cielené organizačné a personálne zmeny v záujme zvyšovania efektívnosti a produktivity práce,

zaviesť účinné opatrenia na skvalitnenie vertikálnej a horizontálnej komunikácie v spoločnosti na všetkých úrovniach riadenia,

redizajnom pracovných miest u TH zamestnancov, racionalizačnými opatreniami a obmedzením nadčasovej práce prispieť k zvyšovaniu efektivity práce.

Systém odmeňovania

Mzdový vývoj sa do realizácie projektu riadil výlučne systémom pre usmerňovanie mzdových prostriedkov, ktorý pomocou interných pravidiel stanovoval výšku miezd pre všetky kategórie zamestnancov vo všetkých organizačných jednotkách (OJ). Jeho výhodou bolo, že mzdy, resp. kolektívne prémie hodnotenej OJ sa upravovali na základe dosiahnutých syntetických výkonových ukazovateľov, ktoré dostatočne presne vystihovali ekonomickú situáciu hodnotenej OJ a nepripustili prekročenie miezd bez adekvátneho výkonu alebo výsledku. Nevýhodou bolo, že výsledky jednotlivcov sa nedali porovnávať a kvantifikovať spoločným ukazovateľom. Tento systém nebol z pohľadu zamestnancov (najmä výrobných robotníkov) adresný a nemotivoval jednotlivcov, pretože sa orientoval na prémiový ukazovateľ OJ.

Tieto dôvody viedli vo VSS, a. s., Košice k vyčleneniu výrobných robotníkov zo súčasného prémiového poriadku a stanoveniu nového spôsobu výpočtu podmienok priznávania prémií v nadväznosti na nimi odvedené výkony. Hlavným cieľom nového prémiového poriadku je posilnenie vplyvu osobnej hmotnej zainteresovanosti jednotlivca bezprostredne na jeho výkonnosť, dosiahnutie zvýšenia produktivity práce a súčasné prehĺbenie spoločensky odôvodnenej diferenciácie miezd. Účinnosť nového systému priznávania prémií pre výrobných robotníkov je zrejmá z výsledkov OJ za rok 2002. Pri takmer nezmenenom počte zamestnancov oproti roku 2001 vzrástla pridaná hodnota o 24,9 mil. Sk. Produktivita práce z pridanej hodnoty počítaná na zamestnanca vzrástla na 310,2 tis. Sk, čo predstavuje vyše desaťpercentný nárast.

Vyššia dynamika rastu produktivity práce u výrobných robotníkov oproti produktivite meranej na zamestnanca jednoznačne poukazuje na to, že nová forma prémiovania výrobných robotníkov je účinnejšia. Jednoduchá konštrukcia prémiového poriadku a jeho ľahká čitateľnosť umožňujú výrobným robotníkov priebežne si vypočítavať prémie. Možnosť vyššieho zárobku naháňania nadčasových hodín ich motivuje k vyšším výkonom a odhaleniu rezerv nielen z hľadiska organizácie práce, ale aj vo využívaní časového fondu (neskorý príchod na pracovisko, predčasný odchod z pracoviska, predĺženie prestávky na oddych a jedlo a pod.). Súbor nových opatrení sa prejavil aj v priaznivom vývoji v relácii rastu miezd a produktivity práce. K východiskovému roku 2001 v roku 2002 hodinový zárobok rástol indexom 1,178 a hodinová produktivita práce indexom 1,283.

Iné mzdové opatrenia

V oblasti riadenia nadčasovej práce autori víťazného projektu uplatnili opatrenia, ktoré výrazne prispeli k zníženiu nadčasovej práce, pričom hodiny práce vykonanej nad úroveň základného časového fondu sa kompenzujú čerpaním náhradného voľna. Pokiaľ ide o zvýšenie podielu prémií, štruktúra mzdových prostriedkov je postavená tak, aby umožňovala zvýšiť motivačný účinok miezd. Plánovaný rast miezd sa zabezpečuje vyšším podielom prémií oproti ostatným mzdovým položkám. Keďže výška prémií je viazaná na plnenie výkonu, očakáva sa zvýšenie zárobku výrobných robotníkov, a tým aj stabilizácia predovšetkým tých výrobných robotníkov, ktorí majú pre podnik najvyšší prínos.

V novom systéme je mzdový vývoj v rámci celej spoločnosti riadený v závislosti od tvorby pridanej hodnoty. Rozhodujúcim ukazovateľom pre pridelenie miezd jednotlivým OJ je podiel mzdových prostriedkov z pridanej hodnoty. Zvýšenie alebo zníženie mzdových prostriedkov bude závisieť od plnenia plánovaného podielu mzdových prostriedkov z pridanej hodnoty. To znamená, že vedenie OJ spolu so zamestnancami bude mať k dispozícii vypočítaný objem mzdových prostriedkov, ktorý umožňuje ovplyvňovať výšku ich zárobku (zvyšovaním výkonu alebo hľadaním iných ciest zefektívňovania práce). Autori projektu zavedením nového systému odmeňovania očakávajú väčšiu zainteresovanosť zamestnancov na riadení, ďalšie odhaľovanie rezerv vo využívaní časového fondu, hľadanie ciest racionalizácie stavu zamestnancov, zosúladenie cieľov zamestnancov s cieľmi podniku a v konečnom dôsledku ďalšie zvýšenie produktivity práce.

GRAF č. 1

Faktory negatívne ovplyvňujúce produktivitu práce z pohľadu zamestnancov

Nediferencované platové ohodnotenie výkonu 26,6 %

Nepružný tok informácií o výrobných zmenách 17,7 %

Relatívne nízky zárobok 15,1 %

Nedostatky v organizácii práce 14,5 %

Neadekvátna spolupráca medzi strediskami 11,2 %

Nízka úroveň pracovnej disciplíny 7,5 %

Iné 7,4 %