Cesty k podnikateľskému úspechu

Bez ľudí by fabrika bola iba hromadou majetku, na ktorý by padal prach

I. D. C. Holding, a. s., je na podmienky Slovenska rýchlo sa rozvíjajúca firma, dosahujúca výrazné úspechy na domácom i zahraničnom trhu. Od samého začiatku sa prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc., podieľa na jej riadení, a to najskôr ako spoluzakladateľ IDC a viacerých dcérskych firiem doma a v zahraničí, neskôr ako generálny riaditeľ a v súčasnosti predseda dozornej rady. Profesor Kassay je zároveň známy svojimi príspevkami na mnohých domácich a zahraničných konferenciách, je autorom vyše dvadsiatky kníh o manažmente a marketingu, a pôsobí tiež ako vysokoškolský pedagóg. Za odbornú činnosť bol viackrát vyznamenaný v zahraničí. Je členom Hospodárskeho klubu a za roky 2001 - 2002 bol ocenený Zlatým biatecom za osobný vklad do poznávacieho procesu ekonomickej transformácie SR. Hovorili sme s ním o budovaní úspešnej firmy.

I. D. C. Holding je slovenská firma slovenských majiteľov, ktorá nestavala na zelenej lúke, ale naopak - na tradícii trnavského Figara, seredských Pečivární a ich holíčskeho závodu. V čom boli tieto „zabehané“ fabriky pre vás ako jedného zo spoluakcionárov, ktorý aktívne pracoval vo výkonnom manažmente, výhodou a v čom nevýhodou?

- V prvom rade mali v minulosti tieto výrobné závody úplne odlišnú podnikovú kultúru. To je veľmi dôležité si uvedomiť, najmä ak sa má ich riadenie racionalizovať na spoločnej platforme. Zabehané fabriky majú zabehané zvyky, rutiny, ktoré nemusia byť práve najefektívnejšie. Preto je v prvom rade potrebné v takých prípadoch pôsobiť na harmonizáciu podnikových kultúr a spoločných strategických zámerov. To je veľmi náročný proces, pretože riaditelia jednotlivých výrobných závodov sú presvedčení, že ich závod je vynikajúci, že sa postupuje správne, že treba zachovať autonómnosť, že treba investovať atď. Problém je však v tom, že čo je dobré pre jednotlivé závody, nemusí byť dobré pre celok. Napríklad nákup surovín. Rozhodujúce suroviny, ako je napríklad cukor, potrebuje každý z týchto závodov. Tak prečo má nakupovať každý závod osve? To isté sa týka predaja, marketingovej komunikácie a pod. Mal by mať každý závod svoju marketingovú a obchodnú skupinu? Že je to jednoduché? Že je to jasné? Ani nie. Život ukazuje, že to nie je jednoduché a že nestačí veci nadirigovať. To by znamenalo pasívnu rezistenciu, takmer ničnerobenie, pretože tu chýba vnútorné presvedčenie o správnosti zjednocovania niektorých postupov. Hlavne v tom spočíva rozdielnosť podnikových kultúr a úsilie o ich vyrovnanie. Nie je to jednoduché predovšetkým preto, že treba meniť myslenie ľudí, že sa treba vzdelávať, chápať nové veci a nevyhnutnosť zmien.

Čo však vzťah k tradícii? Nemá vo vašom podnikaní miesto? Musí sa všetko meniť?

- Tradícia je kus minulosti. Vynikajúce, odjakživa známe tatranky, vianočné kolekcie či perníky, alebo čokoládové trubičky. Nová generácia však minulosť natoľko nevníma, zaujíma ju hlavne dnešok a budúcnosť. Mladí ľudia chodia po svete, vidia a ochutnávajú záplavu zahraničných výrobkov. Pýtajú sa, prečo nevyrábate niečo podobné? Je to strašne chutné, to by isto išlo aj na našom trhu. Je to nesmierny tlak konkurencie. V slovenských obchodoch sú všetci najvýznamnejší konkurenti. Môžete si porovnať, ktorý výrobok je chutnejší, kvalitnejší, zdravší, ktorý má krajší obal, ktorý je výnimočný. Teda tradíciu prekračuje súčasnosť a hľadí do budúcnosti, na záujmy a potreby zákazníka. Taký je aj môj postoj. Ctím si tradície, zároveň rešpektujem svetové trendy, avšak na prvé miesto kladiem potreby zákazníka. Pretože on „živí“ podnik, od neho sme závislí, v tom je zmysel podnikania. Existovať pre konkrétneho zákazníka a vedieť, čo očakáva, čo potrebuje.

Ak by ste mali pomenovať tri princípy, ktoré najviac pomohli rastu IDC a upevneniu pozície firmy, ktoré by to boli?

- Ponajprv zákazník, jeho potreby a požiadavky. A to zákazník nielen slovenský, ale aj zákazník na zahraničných trhoch, kde operujeme. Druhý princíp, to je učiaci sa podnik disponujúci skvelými ľuďmi, vynikajúcimi znalosťami a ľudskými hodnotami vrátane podnikateľskej etiky a správania. A v súlade s tým - po tretie - modernizácia výroby, organizácia podniku a strategické riadenie. Nejde tu o poradie dôležitosti troch princípov. Všetko je rovnako dôležité, nič nemožno zanedbať. Ale predsa len - či už ide o zákazníkov alebo našich pracovníkov - rovnako platí, že najdôležitejší sú ľudia. Ich pochopenie, vzdelávanie, postoje, ochota, ambície, pretože bez ľudí by bola fabrika iba hromadou majetku, na ktorý by padal prach. Bez zákazníkov by boli naše výrobky nepotrebné, odsúdené na skazu. Bez skvelých ľudí niet úžitku, niet napredovania. Ten, kto zamrzne vo vedomostiach, je odsúdený na úpadok, na krach. Hybnou silou sú - o tom som hlboko presvedčený - vedomosti, poctivosť a morálka. Ochota vlastníkov deliť sa o bohatstvo podniku s ostatnými, ktorí vkladajú svoju spôsobilosť do rozvoja podniku. Navyše si myslím, že týmto prístupom možno prekročiť generačný prah a vytvárať kontúry budúcnosti, podnik so svetovými parametrami, ktorý má oprávnenosť na existenciu aj v tej najtvrdšej konkurencii. Úspech výrobcov závisí od zákazníka. Dobrý zákazník vie oceniť dobrú prácu, pretože nech je už človek na akomkoľvek pracovnom poste, či je minister, manažér alebo robotník, vždy je zároveň aj tvorcom nejakého produktu aj zákazníkom, každý z nás je aj konzument. Existujeme pre seba navzájom. Preto nám musí na našej práci tak záležať!

V priebehu rokov ste omladili manažment, sústredili ste sa na marketing a na zahraničný obchod. Podotýkam, že domáci zákazník je v značnej miere verný značkám vašej firmy. Ako sa však cíti IDC pripravená na veľký vnútorný trh EÚ?

- Dobre sme urobili, že sme do vedenia firmy dali mladých, ambicióznych ľudí, ktorí chcú niečo dokázať! Pozrime sa do regálov v obchodoch. Povedľa značiek najväčšej konkurencie sa skvie logo Pečivární Sereď či Figara Trnava. Prizerajme sa na chvíľu, čo si ľudia dávajú do svojich nákupných košíkov. Najviac práve naše výrobky. Zákaznícku priazeň však máme aj v zahraničí, čo vidno z dosahovaných tržieb našich dcérskych podnikov. A pokiaľ ide o EÚ, na vstup do nej sa pripravujeme už roky. Na trhu EÚ sme už vlastne dávno. A čím sa bude líšiť trh EÚ? Zamýšľame sa nad tým, pretože je tu niečo, čo je mimo podnik, čo je ovplyvnené vonkajškom. Vývoj makroekonomiky diktuje zvyšovanie cien, môže sa zvýšiť nezamestnanosť, prechodne očakávam i zníženie životnej úrovne. To sa však týka domáceho trhu. Na zahraničných trhoch môžeme získať aj určité výhody, napríklad uvoľnením ciel do krajín EÚ. Tým by sa mala ďalej zlepšiť naša pozícia v Maďarsku a Poľsku, i v Česku. Zvýši sa možnosť uplatnenia našich výrobkov v krajinách EÚ. Pritom bude väčší tlak na produktivitu a ekonomiku výroby. Očakávam aj stabilizáciu legislatívy v oblasti potravín a skvalitnenie dodávateľsko-odberateľských vzťahov. To všetko si vyžiada aj zrýchlenie modernizácie výroby, na čo sme už pripravení. Na druhej strane vývoj našej firmy je úzko spätý s vývojom slovenskej ekonomiky a možných zásahov štátu. Dôležitý je vývoj slovenskej koruny, čas prechodu na euro, dokončenie začatých reforiem, ich výsledok a dosah na ekonomiku. Otázkou ovplyvňujúcou budúcnosť je aj to, ako sa bude prejavovať nová vláda po voľbách.

A aké budú šance IDC v zahraničnom obchode po 1. 5. 2004? (Teda na trhoch Ameriky, Ázie atď.)

- Aj v súčasnosti máme svoju firmu napríklad v USA, ale nemyslím si, že práve vzdialené trhy by mali byť pre nás zvlášť dôležité. Naše trhy rozvíjame predovšetkým vo vyšpecifikovaných, marketingovo preskúmaných oblastiach a sme tam úspešní. Avšak otázka amerických či ázijských trhov je aj otázkou vzdialeností a nákladov na prepravu tovaru. Ale i to je vývoj, pričom zreteľné kontúry ukazuje súčasný objem predaja do týchto oblastí. Môžem povedať, že predávať naše výrobky budeme vždy tam, kde to bude zaujímavé predovšetkým z hľadiska výnosov a úžitku pre našu firmu. S touto otázkou však súvisia ďalšie aspekty, ktoré spolu tvoria komplexný prístup prezentujúci našu podnikateľskú stratégiu. Totiž, veci nemožno vidieť iba per-partes. Naša firma pracuje systematicky, cieľovo, na základe teoreticko-praktického zdôvodnenia akejkoľvek zmeny. Základné strategické zámery na tento rok sa opierajú o nasledujúce body:

ˇ aktívne a koordinované presadzovanie stratégie IDC na všetkých prioritných trhoch, na dosahovanie stanovených cieľov v oblasti trhových podielov, ekonomických výsledkov, na cieľavedomé budovanie pozícií vybraných obchodných značiek,

ˇ permanentné zvyšovanie konkurenčnej schopnosti skupiny firiem IDC s ohľadom na rastúcu intenzitu konkurencie, na prognózovaný makroekonomický vývoj v krajinách V4 a zmeny súvisiace so vstupom Slovenskej republiky do NATO a EÚ,

ˇ prehodnotenie podnikateľských príležitostí na jednotnom európskom trhu, a to hlavne v oblasti medzinárodnej kooperácie pri výrobe pre potreby firiem IDC,

ˇ bezproblémové zvládnutie uplatňovania legislatívy EU v oblasti kvality a bezpečnosti potravín, pri ochrane zákazníka a v oblasti hygieny výroby potravín,

ˇ udržanie trhovej pozície IDC ako jedného z najvýznamnejších producentov a dodávateľov sladkého tovaru na domácom trhu, a to zefektívnením inovačného procesu, posilnením predajnej sily a podpory predaja.

Osobne som presvedčený, že naše výsledky sa ešte podstatne zlepšia, a to aj po vstupe do EÚ. Naštartovali sme dobre, a myslím si, je v našich silách uspieť aj v budúcnosti, pri ešte náročnejších podmienkach vyplývajúcich z účasti v EÚ, ale aj z ďalšieho rastu globalizácie všetkých medzinárodných trhov.

Ako to chcete dosiahnuť? Kde získate prostriedky, keď vo firme nemáte žiadny zahraničný kapitál?

- Dobre, sú to odvážne predsavzatia. Ale kto sa bojí, nech nejde do lesa! Nemáme zahraničný kapitál, ale zato máme náš slovenský kapitál v zahraničí! To hovorí dosť, nie? A či nás doterajšie výsledky neoprávňujú na zdravú podnikateľskú odvahu? Nevidno to na našich výsledkoch, že sa uberáme správnou cestou? Pravda, rozvoj firmy a uplatnenie sa v silnej medzinárodnej konkurencii je možné iba pri systematických investíciách. Tie najviac získavame vlastnou produkciou. Preto by som ďalej poukázal na štruktúru našich investícií v rokoch 1994 - 2002, ako aj na zámery v investičnej, inovačnej a vo výrobnej oblasti. Nadväzujeme na strategické zámery v oblasti výroby, logistiky a informačných technológií a pokračujeme v investíciách do rekonštrukcie a inovácie technologických zariadení s cieľom udržať vysoký štandard a kvalitu svojich výrobkov, zvyšovať produktivitu práce a znižovať nákladovosť výroby.

Aké sú vlastne priority, na ktoré sa sústreďujete?

- Je priveľa nevyhnutností a nič nemožno zanedbať, ak si svoju pozíciu na trhu chceme udržať. Ale aj keď som už definoval tri hlavné princípy nášho úspechu, medzi priority IDC patria projekty orientované na zabezpečenie všetkých požiadaviek legislatívy EÚ v oblasti bezpečnosti a hygieny výroby. Podstatná časť investícií je financovaná formou finančného lízingu. Investujeme značné finančné prostriedky do rozvoja logistického systému, ktorý musí zabezpečiť efektívne plánovanie, výrobu a distribúciu výrobkov vo všetkých krajinách V4. Vychádzame z toho, že základom modernej logistiky je jednotný informačný systém materskej a dcérskych firiem. Sú plánované investície do zvýšenia úrovne skladového hospodárstva v Slovenskej republike. S rozvojom obchodných aktivít v jednotlivých krajinách postupne budujeme vlastnú logistickú základňu. To je náročná a finančne nákladná úloha.

V oblasti rozvoja výrobkového portfólia sa zameriavame na jeho zefektívnenie prostredníctvom vlastného inovačného procesu. Ten vychádza z vybudovanej pozície obchodných značiek IDC, vývojových trendov v odvetví cukroviniek a trvanlivého pečiva a z poznania jednotlivých trhov. Stanovili sme si jasnú stratégiu v oblasti výroby pre iných výrobcov a obchodných partnerov pod ich vlastnou značkou spôsobom Private label. Na nové trendy v oblasti stravovacích návykov reagujeme zvyšovaním ponuky v segmente funkčných potravín (výživové doplnky, nízkokalorické produkty) a v segmente výrobkov vhodných aj pre diabetikov. Realizujeme projekty na zefektívnenie obalovej stratégie.

Medzi významné investičné akcie zaraďujeme implementáciu informačných systémov v dcérskych firmách v krajinách V4 a celkový rozvoj informatiky. Naše obchodné firmy v zahraničí postupne využívajú u nás vytvorený informačný systém pre obchodných zástupcov, ktorý zabezpečuje vyššiu kvalitu služieb zákazníkom a zefektívňuje prácu obchodných zástupcov. IDC a jej dcérske firmy sú schopné využívať elektronickú výmenu dát (EDI komunikácia) pri obchodovaní s medzinárodnými reťazcami.

Osobitne a nanovo zdôrazňujem zámery v oblasti obchodu a marketingu. Naše úspechy nie sú náhodné, veď toľko šťastia by dnes sotvakto mohol čakať. Cieľavedome budujeme svoje pozície na trhoch Vyšehradskej štvorky. Pre jednotlivé trhy V4 sme stanovili nové strategické ciele. Na slovenskom a českom trhu budeme zákazníkom naďalej dodávať kompletný sortiment cukroviniek a trvanlivého pečiva. V súčasnom období za kľúčové stále považujeme budovanie vzťahov s obchodnými reťazcami, dobudovanie merchandaisingu a zefektívnenie podpory predaja.

Na ostatných zahraničných trhoch budeme plne rešpektovať špecifiká jednotlivých trhov a aplikovať lokálny marketing. Postupne rozšírime portfólio našich výrobkov, ktoré bude dopĺňané výrobkami vyrábanými pre IDC v rámci medzinárodnej kooperácie.

Rozvoj exportu je pre náš ďalší dynamický rozvoj mimoriadne dôležitý. Máme totiž ambíciu dostať sa medzi špičku stredoeurópskych výrobcov v odvetví cukroviniek a trvanlivého pečiva. Aj keď prím v exporte hrá Česká republika, Maďarsko a Poľsko, predpokladáme naše aktívnejšie pôsobenie na trhoch Ruska, Ukrajiny a Chorvátska. Budúce obdobie bude charakteristické prehodnocovaním príležitostí na jednotnom európskom trhu. Rátame s rozvíjaním obchodných kontaktov aj s medzinárodnými obchodnými reťazcami.

V oblasti marketingu budeme naďalej pokračovať v prieskume potrieb spotrebiteľov, v sledovaní konkurenčných aktivít a uplatnenia poznatkov získaných v marketingových projektoch. Efektívna marketingová podpora je založená na komunikácii obchodných značiek Sedita, Verbena, Ego, Figaro a Dr.Ebi, ku ktorým v roku 2003 pribudla značka Baili určená pre detského zákazníka. Jej nosnou výrobkovou skupinou sú želé výrobky.

Aké sú teda zámery IDC v oblasti ekonomiky a finančnej stratégie?

- Úspech firmy závisí od zabezpečenia likvidity a finančnej stability. O to sa usilujeme denne a čaká nás to aj v nasledujúcom období. Zabezpečenie finančnej stability dosahujeme predovšetkým reštrukturalizáciou zdrojov krytia majetku v prospech vlastného kapitálu. Aby sme tento cieľ dosiahli, sledujeme priaznivý vývoj ziskovosti prostredníctvom zvyšovania výnosov pri efektívnom riadení nákladov. Teda odkiaľ na to berieme - hlavne z vlastnej produkcie, znižovania nákladov a zvyšovania produktivity. Čerpáme z najlepšej investície - nových vedomostí a informačného zabezpečenia v rámci celej firmy.

S rozvojom našich podnikateľských aktivít v Slovenskej republike a hlavne v zahraničí narastá potreba jednotného finančného riadenia celej skupiny firiem. Posilňujeme preto úlohu centrálneho finančného riadenia svojich dcérskych firiem, vytvárame systém jednotného kontrolingu a reportingu s podporou informačných technológií. A ešte raz zdôrazňujem to najhlavnejšie. V súlade s firemnou stratégiou IDC venujeme mimoriadnu pozornosť i značné finančné zdroje na rozvíjanie podnikovej kultúry a skvalitňovanie ľudských zdrojov. Postupne implementujeme systém hodnotenia manažérov a jednotlivých pracovníkov a zefektívňujeme systém vyhľadávania a výberu nových pracovníkov.

Zuzana Krútka